LA
CALIDAD: ELEMENTO VITAL PARA UNA ECONOMÍA COMPETITIVA
QUALITY: A VITAL COMPONENT OF
A COMPETITIVE ECONOMY
Nancy
Fernández Rodríguez https://orcid.org/0000-0002-2923-7744
Oficina
Nacional de Normalización, La Habana, Cuba
Correspondencia: nancy@ncnorma.cu
Clasificación JEL: E2, M2
Recibido: 29/09/2020
Aceptado: 21/12/2020
Resumen
La calidad e inocuidad en el siglo actual han tomado
una dimensión global y de elevado rigor por todas las partes interesadas. Los nuevos requisitos que se imponen a los
productos y servicios en los mercados globales
con mayores exigencias, requieren de la implantación de formas superiores de
gestión que permitan su control y satisfacción desde la planificación, los
proveedores, hasta el cliente final, lo
que incluye disponer de una adecuada
infraestructura de la calidad, con un mapa de actores identificado y preparado
para asumir sus responsabilidades y demostrar sus competencias, disponer de un
adecuado enfoque de riesgos, y capacidad innovadora para asumir los cambios con
competitividad. El artículo tiene como objetivo mostrar las buenas prácticas
referidas a la gestión sustentada en la Cadena de Valor (CV) con enfoque a los
riesgos. De igual forma se presenta la clasificación de los riesgos y los
programas de medidas para su mitigación, que constituyen una importante
herramienta con este propósito.
Palabras
clave:
calidad,
competitividad, riesgo, cadena de valor
Abstract
Quality and safety in the present century have
acquired a global dimension and become a demanding challenge to all
stakeholders. The new requirements that the world markets for goods and
services have to fulfill call for the implementation of higher forms of
management which make it possible to control and meet them at all levels from
the planning stage to suppliers and end users. Such a task includes the need
for a suitable quality infrastructure based on a map of identified actors
qualified to assume their responsibilities and demonstrate their competence
through a proper risk approach and their innovative ability to deal with any
change competitively. The article aims to show good practices related to
management based on the Value Chain (CV) with a focus on risks. Likewise, the
classification of risks and the programs of measures for their mitigation are
presented, which constitute an important tool for this purpose.
Keywords: quality, competitiveness, risk, value chain
Introducción
La Infraestructura Nacional de la Calidad (INC) se ha
fortalecido en los últimos años en todos los países como una necesidad para
poder enfrentar no solo los retos de mercados globales cada vez más exigentes
en relación con los requisitos que deben cumplir los bienes y servicios, sino
por asuntos multifactoriales que se relacionan con los cambios en el medio
ambiente, el agotamiento de los recursos naturales, el desarrollo de nuevas
tecnologías, la aparición de nuevas enfermedades no conocidas, factores sociales
y geopolíticos, que se vuelven elementos condicionantes en muchos casos en el entorno actual.
Suministrar entonces bienes y servicios, requiere hoy
cumplir con normas y buenas prácticas, reglamentaciones no previstas hace
apenas diez años, se imponen retos para la Gestión por la calidad en todos los
sectores, inocuidad de los alimentos, energía, informática, turismo, medio
ambiente, seguridad y salud en el trabajo, responsabilidad social, economía
circular, gestión de los riesgos, finanzas, evaluación de los proveedores y
muchos otros aspectos, que como se indica requieren de otra mirada a las
estructuras de la calidad de todos los países y su mapa de actores, para lograr
integrar a todos los que de una u otra forma deberán garantizar la adecuada y exitosa
conducción de estos procesos hasta su realización en los productos y servicios
hacia una demanda identificada y su
aceptación por el cliente final.
Coadyuvar
al mejoramiento y la estabilidad de la calidad, la eficiencia, la productividad
y elevar con ello la competitividad de
la producción y los servicios, facilitar el comercio nacional e internacional,
propiciar la protección a los consumidores, promover la participación en dichas
actividades de los sectores implicados y elevar la disciplina en el
cumplimiento de los documentos normativos son directrices del trabajo por la
calidad e inocuidad reconocidos en las
Políticas aprobadas de Normalización, Metrología, Calidad y Acreditación
(NMC-A) e inocuidad de los Alimentos y en
los documentos jurídicos que las respaldan.1
Las
Políticas aprobadas en estas materias ratifican la necesaria sinergia entre
todos los actores que constituyen la Infraestructura de la Calidad del país,
desde los organismos gubernamentales
para la coordinación emisión y publicación de normas, regulaciones y directivas
en el campo de las mediciones, la competencia de los laboratorios, órganos de
inspección, el importante papel de la certificación, Organismos de la
Administración central del Estado, hasta
los gobiernos locales donde se desarrollan las actividades cotidianas de
una población que reclama servicios de calidad y producciones locales que
satisfagan los requisitos y sus expectativas, así como los productores de
bienes y servicios. No menos importantes en la implantación de estas políticas
son los medios, con programas de divulgación y comunicación que propicien
cultura e información, nuestras universidades, centros científicos, educar y
preparar a los consumidores para el disfrute de sus derechos en la
disponibilidad de productos de calidad e inocuidad demostrada. Todos son
actores de esa Infraestructura.
El
artículo aborda el tema de la infraestructura de la calidad con el objetivo de
divulgar este enfoque de integración de la Cadena de Valor con enfoque a
riesgos como tendencia en la actualidad en la gestión de la calidad y como
buenas prácticas que deben ser implementadas en el entramando complejo de la
cadena de valor, facilitando mayor calidad, inserción en las cadenas globales
de valor, competitividad, satisfacción de las necesidades de las partes
interesadas y elevación de la cultura por la calidad en los actores de la
cadena.
La
Infraestructura de la Calidad IC y su alcance
Una breve mirada a la infraestructura de la Calidad en
la mayoría de los países identifica el vínculo indisoluble que existe entre la
Normalización, la Certificación, Acreditación, la Metrología, así como las vías
para la evaluación de la conformidad, por el gran beneficio que aportan al
desarrollo económico e industrial y a la confianza y seguridad de una economía
competitiva y responsable de cara a los mercados más exigentes y a los
consumidores, en un mundo donde el comercio global impone mayores retos y donde
la calidad además de lo expuesto, tiene un enfoque hacia el cliente, dirigido a
evaluar su sostenibilidad con un enfoque a los
riesgos, a través de una cadena y
en una valoración proactiva con las partes interesadas. Pensar en el desarrollo
económico y comercial de espalda a esta realidad es simplemente imposible y en
tal caso cualquier nuevo proyecto para alcanzar un desarrollo sostenible irá al
fracaso.
La calidad, como la inocuidad, se desarrollan en la
actualidad en un encadenamiento necesario e inevitable, largas cadenas
caracterizan el comercio mundial, donde participan muchos proveedores de
materias primas y materiales, maquinarias, productos sin transformar o con
transformación parcial o total, comercializadores, transportistas, en la
práctica la calidad final que recibirá el cliente dependerá del accionar de la
cadena como un todo más que de los actores individuales.
Hay una necesidad reconocida de lograr el
encadenamiento productivo, y más allá trabajar hacia el desarrollo de las
cadenas de valor (CV). Ambos conceptos son necesarios, conviven, pero no
necesariamente tendrán el mismo alcance, saber distinguir y actuar es parte de
una buena estrategia por la calidad y la competitividad. El
proceso de desarrollo económico descansa, en buena medida, en la capacidad para
generar mecanismos de cooperación entre los actores para elevar la eficiencia
del sistema productivo como un todo.
Para lograr una correcta implantación de la CV deben
articularse correctamente en cada eslabón los principios que establecen en
primer lugar la normalización y el
cumplimiento de las buenas prácticas que posibilitan el establecimiento de un
lenguaje común en un sinnúmero de aspectos de la economía y la sociedad y,
específicamente de la economía. Los países industrializados fueron los primeros
en percibir las ventajas técnicas y económicas de la normalización de los
productos y los procesos industriales. Las normas desempeñan un papel
importante en la protección del consumidor y el concepto de normalización
entrega la oportunidad de poner en común las necesidades y demandas de los
consumidores.
Pero la normalización ha ido evolucionando desde las
normas de productos, más allá las de servicios, en un mundo donde la calidad se
vinculaba al control y al aseguramiento, hacia las normas de gestión,
que involucran a toda la organización y sus partes interesadas, y se extienden
a todos los campos de la economía y la sociedad; sin ellas donde se fijan los
requisitos o directrices, no sería posible entonces referirnos a la calidad y
estas están presentes en todos los eslabones
de una cadena de valor.
La normalización es una garantía para el desarrollo de
las naciones, su desarrollo con más de 100 años, con su origen en el viejo
continente vio nacer un movimiento donde hoy se articulan más de 150 países y
que no se limita solo a la normalización en términos de requisitos de
productos, servicios, procesos, gestión. Es un movimiento consolidado a nivel
nacional e internacional; más de 4000 órganos de trabajo desarrollan informes
de normalización y 50 000 técnicos de todo el mundo están involucrados y
participan activamente de sus trabajos.2
Por otra parte, la metrología garantiza la
objetividad, confiabilidad y uniformidad de las mediciones que exige la base
normativa; la acreditación es una buena práctica de carácter voluntario que
aporta el reconocimiento de la competencia técnica en la evaluación de
requisitos; los ensayos y las calibraciones son actividades requeridas para
confirmar el cumplimiento de las normas y la certificación es la evaluación
independiente y voluntaria de productos, servicios y sistemas de gestión. La inspección es también una vía de
evaluación de la conformidad presente en la IC y es la comprobación y
fiscalización del cumplimiento de las normas aplicables y somete a juicio
crítico sus resultados y de conjunto con otros mecanismos de evaluación de
la conformidad como los ensayos y
la certificación serán la evidencia objetiva que ratifica que un proveedor de un producto o servicio cumple con los requisitos
contemplados en una norma o reglamento técnico, todos aspectos a tomar en consideración
para lograr un acertado enfoque hacia la calidad.
Calidad a
la que se espera en el mundo de hoy
Por otro lado, la mejora continua por la calidad - y
no solo de la calidad- en el mundo de hoy se sustenta en la capacidad de lograr
una óptima gestión. Los principios sobre los que se soporta la gestión de la
calidad, están contemplados en la serie NC ISO 9000, y es en realidad unos de
los desarrollos más innovadores en materia de calidad demostrada. Esta familia
de normas ha permitido para la gestión de las organizaciones ¨armonizar¨ los
conceptos de calidad, sus términos y definiciones, los requisitos certificables
para la gestión de la calidad en la organización, su desempeño, y el recorrido
por las versiones de las normas desde la ISO 9001:1994, 2000, 2008, hasta la
ISO 9001:2015, que no son más que la evidencia de las transformaciones del
concepto y alcance de la calidad como consecuencia del desarrollo tecnológico,
económico, social, las exigencias de los mercados globales y las expectativas de
los consumidores.3
Las empresas se
enfrentan a nuevos y muy complejos desafíos en el desarrollo de sus productos y
servicios, y han de demostrar no
solamente que sus prestaciones las realiza con una calidad demostrada, más
allá, muchas deberán demostrar que si trabajan por ejemplo en el campo de la
alimentación satisfacen las buenas prácticas, el Sistema de Análisis de
Peligros y de Puntos Críticos de Control (HACCP), que tienen un sistema de
gestión implantado o certificado para la inocuidad de los alimentos (ISO 22
000:2018), e inclusive que satisfacen otros requisitos determinados por normas
privadas en determinados mercados como puede ser el esquema GobalGap,
BRC u otros.4
Las empresas deberán demostrar que gestionan los
riesgos, el medio ambiente, la eficiencia energética, la seguridad y salud de
las personas, entre otras evidencias de su gestión, como la responsabilidad
social en no pocos casos, lo que representa sin dudas nuevos desafíos en
materia de lo que hoy es sin dudas sinónimo de calidad en términos de eficacia
y eficiencia y que mucho ya no se parece, en un mundo altamente competitivo, a
la perspectiva tradicional de la gestión empresarial. Todos estos retos están
amparados por normas técnicas en el campo de la gestión, y muy en especial el
impacto de la norma ISO 31 000:2018 sobre la gestión del riesgo, por su
valorización en todos los procesos y sectores y muy en especial en el
desarrollo de las cadenas de valor, todas ellas de alguna manera intervendrán
en sus eslabones y deberán ser implementadas y en algunos casos certificadas. Se
puede afirmar que la norma ISO 9001:2015 por sí sola no alcanza para delimitar
la calidad que requiere una empresa competitiva.3,5
Por tanto para referirnos a la calidad que aspiramos
es necesario pensar en el mercado en que
vamos a actuar y tomar en cuenta los factores de competitividad que estarán
sobre la mesa a la hora de decidir cuál será el producto o servicio que el
cliente decidirá contratar, tomando en cuenta que no es necesariamente en la actualidad el factor precio el que en
general determina la conveniencia de una operación donde intervienen muchos
factores, debemos revisar nuevos elementos y valorizar la cadena como un todo
en función de lograr la competitividad.
La calidad
y la competitividad
La competitividad es un concepto que se define como la
capacidad de un país para ganar participación en los mercados interiores y
exteriores de forma sostenida en el tiempo y que lleve a un aumento de la renta
real de su población. Es decir, elevar el bienestar económico elevando el Producto
Interno Bruto (PIB) y creando empleos. La competitividad suele implicar un
crecimiento estable y sostenido. En general se dice que la competitividad se
eleva cuando las organizaciones traducen crecimiento en procesos.3
Se puede afirmar que hay diferentes componentes que
determinan la competitividad: el entorno económico y las infraestructuras, la
productividad, la tecnología y la calidad de los productos.2,6
En relación con la calidad esta influye en la mejora de la competitividad, en
todos los sectores de la economía, abarca todos los procesos de la empresa, la
establece la empresa, la planifica, controla, gestiona y mejora y será su
diferencial competitivo en el mercado.
Según ONUDI para lograr conectar la competitividad
real con el mercado es necesario lograr demostrar que los productos y servicios
cumplen con los requisitos que se exigen y que para ello el proveedor evalúa la
conformidad de los mismos a través de la inspección, los ensayos y las
certificaciones que se exijan o que brinden la suficiente confianza y seguridad
objeto de contrato (Ver Figura 1).7
Figura 1. El acceso al comercio global y la evaluación de la
conformidad
Fuente: El enfoque
de las 3Cs de ONUDI7
Para lograr esa calidad es necesario fortalecer y
lograr capacidad en cumplir con los documentos normativos y requisitos que
exige el cliente y establecer una adecuada infraestructura y capacidades para
lograr cubrir los ensayos, que estos demuestren su competencia a través de la
acreditación, la empresa tenga un elevado control de la calidad a través de
mecanismos de auto inspección e identificados los requerimientos en materia de
certificación como atestación de tercera parte que demuestra su capacidad de
cumplir los requisitos, que generalmente son complejos y variados en función
del objeto que se trate y que inspire confianza y seguridad en su cliente, es
decir deberá prestar especial atención a las vías para evaluar la conformidad
de sus bienes y servicios para conectarse con el mercado.
Es imprescindible por tanto lograr que se disponga de
una infraestructura de calidad organizada desde las responsabilidades de las
autoridades gubernamentales, los organismos de normalización, certificación,
acreditación, la Metrología para garantizar mediciones objetivas, confiables y
trazables , el accionar oportuno de las autoridades reguladoras, una red articulada y consistente para la
realización de los ensayos y calibraciones que respaldan los requisitos de
bienes y servicios, los programas de
capacitación, la innovación que aporta
al desarrollo de nuevas normas y procedimientos y un sistema coherente en la
atención y desarrollo de las funciones por la calidad desde los organismos
estatales y no estatales, todos los sectores y formas de gestión y entidades de
la economía. Esas sinergias favorecerán un incremento de la calidad, la
inocuidad y la competitividad y sientan las bases para un trabajo bien
articulado de las cadenas de valor que, deberán diseñarse y desarrollarse para
lograr éxitos en los proyectos que se propongan para garantizar tanto las
exportaciones como el desarrollo local, donde intervienen gran cantidad de actores.
Las
cadenas de valor agregado (CV) con enfoque a riesgos
El encadenamiento productivo entre otros elementos en
la búsqueda de competitividad y calidad,
no presupone la articulación de todos los actores de la cadena, es
generalmente una relación libre y espontánea, la interrelación de ellos es generalmente circunstancial, su principal
objetivo se dirige a la relación calidad/precio, con una mirada hacia el
comercio del producto desde la oferta y sin una gobernanza prefijada, pero establece vínculos elementales,
necesarios y un nivel limitado de información.
La cadena de valor agregado en cambio (CV), presupone
una articulación de todos los actores con una mirada al cliente final desde la
demanda, de productos que tienen determinados requisitos para satisfacerla, que
se valoriza a través de indicadores
seleccionados para agregar valor en estos, donde todos miran hacia el cliente
final, ofertando productos diferenciados, con una estructura interdependiente y
una gobernanza predeterminada por el líder de la cadena que dispone de una guía
de operación para su correcto desempeño. Si a esta forma de trabajar que
proporciona mayor interrelación y
transparencia entre los eslabones, con un alto flujo de información compartida,
gobernanza, indicadores y metas claras, se le integra una adecuada gestión de
riesgos, que permita identificar los puntos críticos que puedan estar asociados
y las medidas para mitigarlos determinadas en tiempo y espacio, entonces
estamos en presencia de una herramienta de largo alcance para la toma de
decisiones en el desarrollo de programas
competitivos.
El modelo de Porter del CV
desarrollado durante los años 80 del pasado siglo estableció la importancia de
las cadenas productivas desde la planificación estratégica, escribe el modo en
que se desarrollan las actividades de una empresa o entidad socio económica. Se
trata de una cadena de actividades que opera en una industria específica. Es
el resultado del trabajo de una organización
(productos o servicios) que pasan a
través de todas las actividades de la cadena, en un orden determinado, ganado
valor en cada paso en un mecanismo que
permite a los productores, procesadores, y comerciantes separados por tiempo y
espacio agregar valor gradualmente, con una visión integradora, con una mejor
comprensión de cómo incide cada una de las actividades en el resto, hasta llegar al consumidor final, local o
global en función de una demanda determinada.7
Complementando este concepto inicial, Porter sugirió que había que ir más allá y no solo tomar en
cuenta las funciones de la empresa como componentes, sino descomponer cada una
de estas funciones en actividades más específicas e individuales, a fin de
determinar dónde se debe aplicar el mayor esfuerzo para aumentar las ventajas
competitivas con relación a la competencia. A esto se refería con el análisis
de la cadena de valor como una herramienta para la planificación estratégica de
la empresa.8
La cadena de valor se diagnostica para comprender de
qué manera operan y coordinan las empresas en determinadas circunstancias a fin
de asegurar desde la materia prima adquirida, su transformación,
almacenamiento, transportación, venta y distribución de cierta forma y con
determinada calidad.
El diagnóstico analiza el efecto de las operaciones de
la cadena sobre los grupos de personas, el desarrollo empresarial, el
crecimiento económico y la sostenibilidad ambiental y se compone de 8
dimensiones: aprovisionamiento,
capacidad de producción y tecnología, mercados finales y comercialización,
gobernabilidad, producción sostenible y uso de energía, financiamiento, entorno
empresarial y contexto socio político, se analiza el efecto de las
operaciones de la cadena sobre las
personas, la empresa, el crecimiento económico y la sostenibilidad ambiental.7
La CV facilita utilizar la mejor práctica que aplica,
ofrece una mayor fluidez y estabilidad en el trabajo de los actores
productivos, un aumento de la productividad, mayor relación con el mercado y mejora
las relaciones con la comunidad y el medio ambiente. La Figura 2 muestra un
resumen de la concepción de la CV.
Figura
2. La cadena primaria y secundaria
Fuente: Manual Cadenas de Valor Agropecuarias.
Proyecto Bid-Rural ATN/ME (2011)8
Para construir la Cadena de Valor (CV):
·
Se debe
identificar la cadena primaria o directamente vinculada al productor y la
cadena secundaria, o de apoyo, comenzar por identificar la estructura y
componentes de la cadena en particular, que dependerá de factores inherentes al
producto, al lugar, al entorno. Definir los eslabones (segmentos) y flujos. Se
deberá partir de un diagnóstico de la misma lo cual permitirá determinar cuáles
son los puntos de control, los puntos críticos y poder articular las acciones
necesarias para lograr el objetivo final, determinar cómo se ha de lograr la
integración de todos los elementos necesarios, así como la designación del
líder, que ejercerá la gobernanza y coordinación de todos sus actores a través
de la definición de sus funciones y de la Guía de Operación con la cual
orientará su trabajo.9
·
Definir los
riesgos asociados, factores que motivan el riesgo y acciones para mitigarlos.
·
Todos los
insumos (entradas) y productos (salidas) y las demandas futuras.
·
Definir
cuáles son los indicadores de evaluación del desempeño de la cadena en relación
con: eficiencia, calidad e inocuidad, sostenibilidad, equidad, competitividad u
otros. Un ejemplo se muestra en la Figura 3.
Figura
3. Formación de la
Cadena Primaria Agropecuaria
Fuente: elaboración
propia
La cadena secundaria es vital para lograr el éxito de
la cadena primaria, en ella se concentran una importante cantidad de actores
que suministran las materias primas, insumos, conocimientos a través de
proyectos de ciencia e innovación, este último vital para lograr el éxito de las
cadenas de valor, finanzas, créditos, contratos, suministros informáticos
especializados, redes de logística que actúan de forma transversal en toda la
cadena primaria.
La gobernanza de la cadena es un componente
fundamental, son funciones del líder de la cadena de valor9:
•
Tener la capacidad para una visión
integral de la cadena.
•
Poder identificar los puntos críticos
•
Identificar soluciones más efectivas y de
mayor impacto para mejorar la competitividad de la cadena.
•
Lograr sinergia entre los diferentes
actores
•
Utilización de herramientas y métodos para
lograr el desarrollo del producto
•
Lograr el mejor posicionamiento
•
Fortalecer a los actores, su educación y
lograr cambios efectivos en ellos.
•
Fortalecer la idea colectiva, evitar
protagonismos.
El enfoque
a Riesgos
Uno de los aspectos más importantes en la
implementación de una CV es la asociación a los riesgos y los factores que los
motivan en cada uno de sus eslabones, así como las acciones a corto, mediano y
largo plazo para mitigarlos.
El riesgo es una medida de la magnitud
de los daños frente a una situación peligrosa. Según la norma NC ISO 31
000:2018 Gestión del Riesgo. Directrices, se define el riesgo como el efecto de
la incertidumbre sobre los objetivos.5 También puede definirse como
la combinación de la probabilidad de la ocurrencia de un evento y sus
consecuencias negativas. Así la gestión de riesgos se concentra en
la previsión y evaluación de los mismos, junto con la identificación de las
acciones para evitarlos o minimizar su impacto.
La gestión del riesgo cada vez resulta más crítica y
desafiante para el buen desempeño de las cadenas de valor, especialmente en el
contexto de mayor incertidumbre de la oferta y la demanda, la globalización de
la producción, y la cada vez mayor brevedad de los ciclos de vida de los
productos y la tecnología. En efecto, en la economía moderna siempre existe un
factor de riesgo para el funcionamiento de una cadena de valor, ya sea en
cuanto a los problemas de calidad o de seguridad, como de: interrupciones o
disrupciones en el aprovisionamiento, condiciones climáticas, y desastres
naturales, incertidumbre reguladora y política, inadecuada infraestructura y
otros factores. Estos riesgos pueden ser clasificados como sistémicos, de
mercado, operativos, de crédito o liquidez.10
El financiamiento de las CV presupone algunas ventajas
como ayudar a rentabilizar la actividad agropecuaria, al tener mayor poder de
negociación; genera condiciones para la participación de otros componentes de
la cadena en el financiamiento de los cultivos; genera una masa crítica
favorable para emprender acciones de capacitación, asistencia técnica, acciones
de post cosecha, reduce el riesgo crediticio pues crea condiciones para su
recuperación, transforma a los productores en protagonistas, entre otras.10
En general una estrategia integral para la gestión de
los riesgos en la cadena de valor se ha considerado limitada. No siempre se
identifican los riesgos, ni las acciones para prevenirlos y mitigarlos, las
acciones muchas veces tienen carácter correctivo al problema y no a la causa y
la preparación en materia de percepción y conocimiento del tema es
insuficiente. La norma NC ISO 31 000 vio la luz en su primera edición en el año
2015 y posteriormente una versión actualizada en 2018, un período corto para
lograr su plena comprensión y dominio práctico en el enfoque hacia la cadena de
valor.5,10
La norma NC ISO 31 000 crea y protege el valor, es
imprescindible su aplicación para gestionar los riesgos cuando se trata de
valorizar una cadena productiva. Parte de la consideración de que el riesgo es
parte integral de todos los procesos de la organización, es casi imposible el
trabajo sin enfrentar riesgos porque el riesgo ¨0¨ no existe, pero lo importante
es cómo gestionarlo. Se requiere información sustancial y confiable y tomar en
cuenta los requisitos de la norma, donde la metodología se puede resumir en la Figura 4 de forma
que podamos llegar a construir una matriz que pueda proporcionar evidencias
oportunas basadas en información y análisis para tomar decisiones sobre cómo
tratar los riesgos y enfocar las diferentes opciones, clasificarlos, y lograr
las medidas eficaces para minimizarlos.
Figura
4. Aspectos fundamentales contenidos en la norma NC
ISO 31 000
Fuente: Norma
Cubana NC ISO 31 000: 2018, Gestión del Riesgo5
De esta forma la CV cierra un ciclo que no solo trata
de los eslabones, sus interrelaciones, puntos de control, en función de los
indicadores que la valorizan en cada caso particular, sino que logra, vincular
cada uno de sus eslabones y su visión global hacia los riesgos y sus factores,
las medidas para mitigarlos y su coste. Es un ejercicio eficaz y eficiente que
permitirá implantar, valorizar e impactar la economía desde las más complejas
cadenas vinculadas al comercio internacional hasta el desarrollo local. Los
proveedores de servicios financieros apuntan a mejorar y ampliar sus servicios
a partir de una mejor percepción del riesgo. Cuando los clientes muestran
servicios no financieros sostenibles que complementan sus capacidades y se
mejora su participación en los mercados, las entidades financieras se muestran
más dispuestas a correr riesgos.10
Dentro de las CV, las agrocadenas
son ampliamente descritas en muchos países y se destacan las cadenas de valor
para granos, en América Latina, pero no son las únicas, en general las cadenas
de valor se trabajan con amplitud en el sector alimentario como el camarón de
cultivo, azúcar y muchas otras, se desarrollan también con éxito en otros
sectores no alimentarios como el turismo. En estas cadenas es vital contar con
el exitoso desempeño de un grupo importante de normas y buenas prácticas
como las normas de requisitos sanitarios
generales, incluyendo las de contaminantes, residuos y de aditivos que se deben
tener en cuenta para la inocuidad de los alimentos, así como las normas de
requisitos para la calidad ya que en muchas ocasiones sus incumplimientos crean
factores de riesgos, que dan al traste a puntos vulnerables en los diferentes
eslabones de la cadena alimentaria.11,12
En Cuba se ha trabajado durante varios años en el
desarrollo e implantación de cadenas de valor, fundamentalmente en el sector
agropecuario, varios proyectos se han ido desarrollando con énfasis en el
desarrollo local, entre ellos el proyecto Agrocadenas
en varias provincias para leche, carne vacuna, maíz y frijol, el proyecto “Coinnovación”, para definir las CV para carne de cerdo, leche vacuna, granos, hortalizas, viandas,
frutales, huevos, pastos y forrajes en dos provincias. El proyecto PAAS que
durante más de seis años ha trabajado con el enfoque de una nueva forma de
gestión para las entidades agropecuarias, con el desarrollo de cadenas de valor
en municipios de varias provincias en frutas, hortalizas, oleaginosas, miel de
abejas, yuca, pollo de ceba y ganado menor, con importantes impactos para la
economía local y actualmente enfrascados en la gestión del riesgo de dichas
cadenas.12
En el caso de los alimentos, la norma NC ISO 22 000 de
2005,13 describe e ilustra a ambas cadenas primaria y secundaria, lo
que facilita a productores de alimentos la implementación de la misma, y la
nueva versión de la norma de 20184 hace mención a esta cadena y la
describe como una secuencia de etapas en
la producción, procesamiento, distribución, almacenamiento, y manipulación de
un alimento y sus
ingredientes, desde la producción primaria hasta el consumo, lo que
incluye la producción de alimento para animales, la
producción de materiales destinados a entrar en contacto con alimentos o
materias primas y los proveedores de
servicio. (Figura 5).4,13
Figura 5. Cadena primaria y secundaria
según la norma NC ISO 22000:2005
Fuente: Norma Cubana NC ISO 22 000:200513
Desde 2017 se destaca el trabajo sistemático que se
desarrolla para la implantación y perfeccionamiento de la cadena de valor del
azúcar de exportación con enfoque a la gestión de riesgos, operado por la
empresa Líder Tecnoazúcar, y en el mismo contexto el
que se desarrolla con la miel de abejas para la exportación y el mercado
nacional. Se trata de continuar avanzando en el enfoque hacia esta nueva
herramienta para la gestión que valoriza los esfuerzos para lograr desarrollar
nuestra economía con competitividad, la satisfacción de los mercados finales y
los consumidores, así como el mayor aprovechamiento de los recursos humanos y
materiales.
La cadena de valor de la miel de abejas, (Ver Figura 6), muestra en sus
ocho eslabones como se integran todos los actores de ambas , cadena primaria y
secundaria, destacando los puntos vulnerables señalados con una ¨v¨, así como
donde deben intervenir las autoridades nacionales reguladoras (ANR), los órganos
de inspección (OI) , que garantizan la vigilancia y supervisión de los procesos
y permiten contemplar estos puntos críticos
en la matriz, los riesgos, sus factores, las medidas y el papel de cada integrante de la cadena,
de una forma armonizada y compartida por todas las partes interesadas. Esta
cadena está documentada desde su integración, sus riesgos significativos, y
costos para su mitigación, de la cual disponen para su trabajo y toma de
decisiones todos los actores, en este caso valorizada con los indicadores de
calidad e inocuidad y dos sub cadenas para el mercado final dirigido a la
exportación y el mercado interno y con el liderazgo de Apicuba.14
Los puntos críticos identificados (V), serán parte de
la matriz de riesgos, donde se determinan además los factores que los motivan,
las medidas en el corto, mediano y largo plazo para su mitigación, así como las
acciones que se deben recibir de otras autoridades y partes participantes. Su
documentación, dominio y uso es una importante herramienta de trabajo para
todos los actores de la cadena y la toma de decisiones.
Figura 6. Cadena de Valor de la Miel de
Abejas (2020)
Fuente: Presentación
Cadenas de Valor. Las agrocadenas con enfoque de
gestión de riesgos, en el marco de la soberanía alimentaria y nutricional14
Hay muchos ejemplos en la literatura de cadenas de
valor desarrolladas para productos diversos como azúcar, miel, camarones,
leche, carne, frijoles, frutales y otros productos del sector agropecuario, su
gran éxito reside en la integración de todos los actores, la disminución de
brechas, la mirada al cliente final logrando agregar valor a los indicadores
que se esperan de forma sostenible y con un líder identificado y con cualidades
técnicas, organizativas y de mando para articular la cadena de forma
sostenible. El ejemplo de la Figura 7 muestra el
trabajo realizado durante varios años en Colombia para integrar desde el Hato
ganadero con 25 millones de cabezas, hasta una amplia gama de productos
finales, los principales eslabones y sus interrelaciones para la cadena láctea.15
Figura
7. Estructura y valor de la cadena láctea de Colombia
Fuente: http://bibliotecadigital.agronet.gov.co15
Conclusiones
Una infraestructura de calidad consolidada contempla
la gestión eficaz a través del uso de
las normas, procedimientos, buenas prácticas; la acción mancomunada de
reguladores, inspectores, consultores, los órganos de certificación , acreditación,
con mediciones confiables, objetivas, trazables; una sólida red de ensayos y
calibraciones que evalúen de forma objetiva la calidad e inocuidad de los bienes
y servicios, con programas de preparación, divulgación que eleven la cultura y
competencia en los temas y comprometan tanto a productores, como a decisores.
En este propósito es necesario identificar el papel en
la infraestructura de apostar por la buena gestión, demostrada de tercera
parte, un óptimo encadenamiento productivo y la implantación de una nueva forma
de gestión que integre los elementos de la infraestructura de la calidad en las
cadenas de valor que potencien el desarrollo global y local de la economía y
brinden confianza y seguridad en los mercados y a los consumidores, determinando
los riesgos y sus factores así como las medidas y costos requeridos para su
mitigación, la eliminación de barreras de forma sistemática y el desarrollo
económico tanto a nivel local, como del país. Es la calidad a que se aspira.
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Conflicto de intereses
La
autora declara no presentar conflictos de intereses