ACTIVIDADES PARA
DISEÑAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LOS PROYECTOS
ACTIVITIES TO DESIGN THE QUALITY MANAGEMENT SYSTEM IN PROJECTS
Luis Felipe Nápoles Rojas I https://orcid.org/0000-0003-3587-4376
Maira Rosario Moreno Pino I * https://orcid.org/0000-0002-9871-695x
Raúl
Ernesto Batista Moreno II
https://orcid.org/0000-0002-3538-6666
I Universidad de
Holguín, Holguín, Cuba
II Marina de Gaviota, Holguín, Cuba
*Autor para dirigir correspondencia: mayramp188@gmail.com
Clasificación JEL: M1
DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.5526757
Recibido: 27/03/2021
Aceptado: 08/07/2021
Resumen
Este artículo
tiene como objetivo definir un conjunto de actividades generales que permitan
diseñar el sistema de gestión de la calidad de un proyecto, con un enfoque
integrador entre los procesos de las normas ISO 10006 e ISO 21500. Para
alcanzar este objetivo los autores se basaron en el núcleo para la gestión de
proyecto “las actividades” y en los procesos de inicio, planificación,
implementación y cierre del proyecto.
Los métodos utilizados fueron de nivel teórico y empírico, entre los que se destacan: análisis y síntesis, inducción – deducción,
sistémico estructural, observación directa y revisión documental. Como
principales resultados de la investigación se confirman las relaciones entre
los procesos de las normas ISO 10006 e ISO 21500 y se ofrece una vía que
asegure la planificación, establecimiento y mantenimiento del sistema de
gestión de la calidad bajo un mismo foco de gestión.
Palabras clave: calidad, sistema
de gestión de la calidad, calidad de proyectos, procesos
Abstract
This article aims to define a set of general activities that allow the
design of a project's quality management system, with an integrative approach
between the processes of the ISO 10006 and ISO 21500 standards. To achieve this
objective, the authors relied on the nucleus for project management "the
activities" and in the process for initiation, planning, implementation
and closure of the project. The methods used were theoretical and empirical,
among which stand out: analysis and synthesis, induction - deduction,
structural systemic, direct observation and documentary review. The main
results of the research confirm the relationships between the processes of the
ISO 10006 and ISO 21500 standards and offer a way to ensure the planning,
establishment and maintenance of the quality management system under the same
management focus.
Keywords: quality, quality management system, quality in projects, process
Introducción
La gestión de la calidad desempeña un papel clave en
el éxito de un proyecto, aportando una mejor comprensión de las necesidades de
los clientes y otras partes interesadas, sumado a la implementación de un
conjunto de prácticas que contribuyen al perfeccionamiento de la gestión de
proyectos.1 Como sostienen Safder &
Yousaf1: “las
organizaciones deben entender que el perfeccionamiento en la gestión de
proyectos es el resultado de la mejora que ejercen los sistemas de gestión de
la calidad”.
De esta forma se motiva la aplicación de modelos de
gestión de la calidad normalizados en la gestión de proyectos, como uno de los
medios, que integrado al resto de las áreas de conocimiento o funciones,
asegura un despliegue de acciones para alcanzar altos niveles de satisfacción
de las partes interesadas,2 desde el inicio hasta el cierre del proyecto, considerado
para algunos inversores un requisito para seleccionar los contratistas3
o también aprovechando las ventajas de los modelos de calidad de excelencia
para enfrentarse a ambientes fuertemente competitivos.4 Otros beneficios
que aporta la implementación del sistema de gestión de la calidad (SGC), es la
de actuar como mediador entre la estrategia competitiva y el perfeccionamiento
de la gestión, para la mejora continua de la organización origen[1]
y la organización de proyecto, 5 así como realzar el éxito en áreas como: presupuesto,
programación de actividades, especificaciones de calidad, eficiencia en la
gestión, adaptabilidad para el propósito y calidad en las entregas a los
clientes.6
Entonces qué hacer y cómo lograr el diseño e
implementación del SGC en una organización dedicada a la gestión de proyectos,
pasa por comprender que, en el orden metodológico no solo será suficiente con
el estudio de las normas NC-ISO 90007 y NC-ISO 9001,8 sino también de las normas ISO 215009 y NC-ISO 10006.10 La norma ISO
21500 da soporte a uno de los principales motores económicos mundiales: “los
proyectos”11
y mantiene el enfoque tradicional “de alto nivel” de la Organización
Internacional de Normalización (ISO) para desarrollar un plan de proyecto
detallado, guiando la ejecución de todas sus salidas.12 Esta norma
mantiene una estrecha relación con otras guías de la gestión de proyectos,
fundamentalmente con las ediciones del Project Management Institute (PMI),
convirtiéndola en un estándar muy pertinente y compatible en el alcance y
estructura de sus procesos.13, 14, 15 Entre los beneficios potenciales que ofrece su
implementación están: los de proveer procesos comunes para empleadores y
directores de proyectos, facilitando la sincronización de las tareas y
minimizando las deficiencias manteniendo un enfoque permanente en la calidad.6 De esta manera se
logra homogenizar los lenguajes y procedimientos, que permiten a su vez la
retroalimentación y promoción de mejoras futuras16; así como concebir una visión
competitiva de cara al futuro, en caso de que esta norma se convierta en una
norma de certificación, en la que ofrecería ventajas tanto para los proyectos
como los directores certificados.15
Otro de los aspectos metodológicos a considerar es que
el SGC del proyecto está guiado por la norma ISO 10006,10 la cual se
presenta como una orientación sobre la calidad en los procesos de gestión de
proyectos y está diseñada para ser utilizada en el contexto de los requisitos
para sistemas de gestión de la calidad especificados en la norma ISO 9001: 20158 y la orientación
de los procesos de la gestión del proyecto proporcionados en la norma ISO
21500.9
La norma ISO 10006 define en el requisito 4.4, que:
• El sistema de gestión de la calidad debe
documentarse, mantenerse e incluirse en el plan de calidad del proyecto,
conteniendo las actividades y recursos para alcanzar los objetivos del
proyecto.
• El plan de la calidad del proyecto debe
incorporarse al plan de gestión del proyecto (p.6).
Por lo que se comprende, que el sistema de gestión de
la calidad del proyecto, diseñado a partir de los requisitos de la norma NC-ISO
10006, se desplegará e integrará en el plan de calidad del proyecto, que es la
guía inherente a la gestión de los proyectos para gestionar la calidad de estos
y parte integrante de su plan de gestión. Para alcanzar la adecuada integración
y despliegue del SGC, su diseño tomará como base “las actividades”, que
representan el núcleo en la gestión de los proyectos. A partir de las
actividades se definen los cronogramas, los recursos, la asignación de
responsabilidad, los controles y lo más importante, la integración de planes,
funciones y tareas bajo un mismo foco de gestión. De esta manera se da uno de
los primeros pasos organizativos para asegurar el
resultado previsto del SGC: la satisfacción de las partes interesadas, ya
que una visión general del ciclo de vida del proyecto, indica que cada etapa o
proceso determinan el progreso de la próxima etapa o proceso, las que a su vez
determinan el progreso exitoso en la ejecución del proyecto como un todo.17
Por tanto, determinar aquellas actividades generales que permitan diseñar el sistema de gestión de la calidad de un proyecto,
con un enfoque integrador entre los procesos de las normas NC-ISO 10006 e ISO
21500, constituye el objetivo de este artículo, el cual parte de reconocer
que si bien las normas de ISO proveen una guía consistente de procedimientos y
requisitos que pueden ser universalmente aplicados, depende de cada
organización decidir cómo lo ejecutará.6 El “cómo” que proponen los autores para cumplir el
objetivo planteado, da continuidad a la investigación precedente “La gestión de
la calidad en los proyectos: una mirada desde el enfoque normalizado”,18 específicamente con la actividad de desplegar los
procesos en actividades secuenciales.
Y es que el SGC
del proyecto debe concebirse desde la fase de diseño con un enfoque integrador,
para que desempeñe su papel clave en el éxito del proyecto y no se convierta en
un añadido forzado que poco aporte a su gestión. Este enfoque integrador se
implementa desde concepciones diversas por diferentes autores, por ejemplo
están los que defienden la integración a través de la combinación entre la
gestión total de la calidad, la gestión de la información y del conocimiento
para asegurar la rapidez en la toma de decisiones y las acciones que satisfagan
los objetivos del proyecto.19 Otros orientan su integración a partir de la
gestión del alcance, del tiempo, las
adquisiciones y los riesgos,20 donde cada una de esas disciplinas y prácticas se presentan como condiciones
críticas para el éxito en la gestión organizacional,21 sugiriendo un estilo de gestión
basado en el liderazgo y las habilidades
comunicativas para alcanzar el éxito del proyecto.22
Como principal resultado de la investigación expuesta
en este artículo se ofrece una vía para diseñar el SGC del proyecto,
coherentemente con la naturaleza de sus procesos de gestión: inicio,
planificación, implementación, control y cierre, para así asegurar y
perfeccionar la compatibilidad con los requisitos establecidos por la norma
NC-ISO 10006 y la norma ISO 21500 en lo referente a la gestión de la calidad.
Materiales
y métodos
Para diseñar el
SGC del proyecto, es necesario que la organización del proyecto implemente un proceso
estratégico (Figura 1), que sea capaz
de alinear y desplegar los requisitos, prácticas de gestión e información
documentada de su propio sistema y de otras partes interesadas, como puede ser
el de la “organización de origen”.
Figura
1.
Proceso estratégico para diseñar el SGC según la
norma ISO 10006
Fuente: Nápoles,
Pino, Moreno 2020
La salida de este proceso estratégico consiste en el
diseño de los 37 procesos del SGC y su despliegue en actividades secuenciales,
recursos necesarios, responsabilidades de los miembros y participantes en el
proyecto, identificando o adaptando las herramientas, procedimientos, técnicas,
que se incorporarán al contenido del plan de la calidad del proyecto. Y
constituye el plan de la calidad del proyecto uno de los medios con que cuenta
el director del proyecto para desempeñar su gestión.
Luego de comprender qué documentos, prácticas de
gestión y requisitos de las partes interesadas afectan el diseño del SGC del
proyecto y cómo se implementarán estos, corresponde agrupar las actividades
generales sugeridas por las acciones, procesos y requisitos establecidos en la
norma NC-ISO 10006, para mantener la secuencia lógica y completar el diseño del
sistema. Paralelamente con esta acción, deben identificarse con qué requisitos
de la norma ISO 21500, se relacionan estas acciones generales determinadas a
partir de la NC-ISO 10006. Por lo que concebir el diseño
del SGC del proyecto de esta forma, evita que se convierta en un sistema
añadido o forzado que poco contribuiría a alcanzar los resultados previstos. Y
es que el SGC del proyecto, es un sistema o función inherente a la gestión de
cualquier proyecto y coexiste con la gestión de otras funciones o materias para
asegurar su éxito.
No existe un SGC genérico de
aplicación a cualquier proyecto, sino específico, ajustado a las
características de cada proyecto y su contexto, por tanto la comunicación entre
la organización de origen y la organización de proyecto se convierte en un
factor clave, para asegurar la utilidad del sistema de gestión de la calidad
diseñado en la obtención del éxito del proyecto, evitando excesos de
documentación, procedimientos, reduciendo esfuerzos y repetición de trabajos
por una deficiente interpretación y derivación de políticas, objetivos y
procedimientos generales a nivel organizacional.
Para materializar
el objetivo propuesto se aplicaron diversos métodos científicos de la
investigación. Del nivel teórico se destacan: el análisis y la síntesis, para descomponer y profundizar en los requisitos,
procesos y recomendaciones de las normas estudiadas y obtener así las
relaciones y similitudes entre estos componentes, que proporcionaron el enfoque
metodológico para integrar las acciones generales del diseño de sistema de
gestión de la calidad en el proyecto, coherentemente con la naturaleza de sus
procesos de gestión. También se utilizó la abstracción en la búsqueda de los
nexos implícitos entre las diferentes normas estudiadas, con una visión más
amplia que las propias referencias cruzadas que forman parte de sus anexos y
aclaraciones. Y finalmente se hace uso del método sistémico, para concretar la
representación de las relaciones encontradas entre el SGC y sus procesos de
gestión en una aproximación a un modelo, que respeta la guía general de la
gestión de proyectos.
Resultados
El sistema de gestión de la calidad de un proyecto debe
proporcionar las actividades, las herramientas y procedimientos, que
contribuyan al desempeño de todas las funciones involucradas en la gestión del
proyecto, desde el inicio hasta el cierre, para asegurar su éxito, comprendido
este como la satisfacción de todas las partes interesadas.
Es por ello que los autores definen actividades que la
gestión de la calidad debe realizar desde el inicio del proyecto, tales como: la traducción de las necesidades y expectativas del cliente
en requisitos y la comprensión del contexto del proyecto, cuestiones que
permiten precisar el alcance del proyecto, fruto de los encuentros iniciales
con el cliente y la organización originaria, para así diseñar el SGC sobre la
base de una estrategia que contemple los factores externos e internos que
pueden afectar la capacidad de lograr los resultados del proyecto Figura 2.
Figura
2.
Analogía del SGC del proyecto en el ciclo de vida
del proyecto
Fuente: adaptado de ISO 21500
Para diseñar el
SGC del proyecto, se identifican en la norma ISO 10006 dos procesos que conducen
este empeño en la “organización del proyecto”. El primero es el “proceso
estratégico” (Requisito
5.2), que se encarga de determinar las acciones para implementar los principios
de gestión de la calidad, para adaptar las prácticas de gestión e información documentada
del o los sistemas de gestión de la calidad (SGC), tanto de la “organización de
origen”, como de “proyecto” (según sea el caso), y obtener
la política, objetivos, procesos, indicadores clave, mecanismos de control,
procedimientos y registros del sistema.
El segundo es el
“proceso de gestión de la interacción” (Requisito 7.2.3), encargado de integrar
el resultado del SGC y otras áreas del conocimiento como el
tiempo, los costos, los riesgos, los cambios, las relaciones y los recursos al
plan de gestión del proyecto. Y es que la integración es
un estado de implementación exitosa de un proyecto y al mismo tiempo toma en
cuenta los intereses de diferentes partes interesadas que solo pueden
satisfacerse a través de la gestión de la calidad,19ya que esta función provee las
herramientas, métodos y procedimientos suficientes, para identificar,
comprender y dar seguimiento a las necesidades y expectativas que dieron origen
al proyecto y así evaluar, corregir y mejorar su estado.
Por tanto, las acciones generales que se proponen en
las tablas 1 hasta la 5 para diseñar el SGC se obtienen
del estudio de los requisitos de la norma NC-ISO 10006, estableciendo la
relación que estos presentan con los procesos de la norma ISO 21500 y
desplegándolas a través de los grupos de procesos para gestionar los proyectos:
inicio, planificación, implementación, control y cierre. En otras palabras,
estas acciones se diseñan desde la gestión de la calidad (ISO 10006) y se
despliegan sobre la gestión del proyecto (ISO 21500), corrigiendo que tanto en
el inicio y cierre del proyecto, la gestión de la calidad, debe desarrollar las actividades que aseguren la
satisfacción de las partes interesadas con los productos o soluciones
entregadas y la gestión eficiente del proyecto.23
Tabla 1.
Actividades
generales de la gestión de la calidad en el proceso inicio
|
Procesos/Subprocesos/Actividades |
Requisitos
ISO |
|
|
Inicio/ Planificar
la calidad |
10006 |
21500 |
|
1.
Traducir las
necesidades y expectativas del cliente en requisitos. 2.
Determinar las
cuestiones internas (Fortalezas y debilidades) y externas (Oportunidades y
amenazas) que afecten la capacidad del proyecto. |
7.3.2 4.1-7.2.2 |
4.3.9-4.3.11 4.3.2 |
La planificación del SGC del proyecto (Tabla 2) depende de
cuánto puedan aportar a este, la organización de origen y de proyecto en
lecciones aprendidas sobre sus SGC. A partir de aquí el equipo de proyecto
emprenderá la interpretación y adaptación de la información documentada que
facilite la gestión de los procesos para asegurar la configuración y alcance
del proyecto. Es en la planificación del sistema en la que se define qué hacer
(actividades), cómo hacerlo (métodos) y con qué hacerlo (recursos). El qué
hacer marcado por las actividades generales sugeridas en la norma NC-ISO 10006,
comprendiendo que las actividades más específicas
dependerán del contexto de cada proyecto y las características del producto o
servicio que lo acompaña, lo cual puede requerir de adicionar otros procesos,
como bien explica esta normativa.
Vale destacar que el proceso 7.3.4. “Definición de las
actividades”, es básicamente lo que se hace en este paso de planificar el SGC.
Por lo tanto, su relación está implícita en cada actividad, que como ya se
mencionó es el núcleo para la gestión de proyectos.
Tabla 2.
Actividades
generales para diseñar el SGC
|
Procesos/Subprocesos/Actividades |
Requisitos ISO |
|
|
Planificación/Planificar la calidad |
10006 |
21500 |
|
Proceso
estratégico |
5.2 |
4.3.32 |
|
1.
Estudio y adecuación
de la información documentada, herramientas y buenas prácticas del SGC de la
organización originaria y(o) de proyecto, pertinente al alcance del proyecto 2.
Declarar la
responsabilidad y autoridad del Director de Proyecto con el SGC 2.1 Establecer la autoridad y responsabilidad con el SGC a
los miembros del equipo de proyecto 2.2 Definir responsabilidades para la elaboración,
recopilación, clasificación, actualización, archivo, almacenamiento,
protección, tiempo de conservación y disposición de la información 3.
Traducir las
necesidades y expectativas de otras partes interesadas en requisitos 3.1
Definir la prioridad para atender las partes interesadas (7.3.2) 3.2
Determinar los criterios (indicadores clave) para el seguimiento y medición
de los requisitos de las partes interesadas 3.3
Documentar las características del producto o servicio del proyecto en
términos medibles 3.4
Definir o aplicar reglas para la solución de conflictos con las partes
interesadas de acuerdo con su prioridad 3.5
Establecer los medios de comunicación con todas las partes interesadas 4.
Establecer la
política de calidad para el proyecto 4.1 Determinar los objetivos de calidad del proyecto y los
criterios para su seguimiento y medición 4.2 Desplegar los objetivos de calidad en acciones
concretas por funciones y procesos 5.
Definir o asumir los
criterios para la identificación, evaluación y acción sobre los riesgos 5.1 Definir los niveles de riesgos aceptables para el
proyecto 6.
Determinar los
procesos apropiados del proyecto (fundamentalmente para la realización del
producto o servicio) 6.1 Definir
las interrelaciones entre los procesos del proyecto 6.2 Asignar
la responsabilidad y autoridad a los procesos 6.3 Integrar
a los procesos los criterios (indicadores clave) para evaluar los objetivos
del proyecto 6.4 Documentar
los procesos (objetivos, entradas, salidas, actividades, riesgos,
oportunidades, indicadores clave) 7.
Definir criterios
basado en competencias, para la selección del personal en las fases futuras
del proyecto 7.1 Definir
los criterios para la selección de los proveedores 7.2 Definir
los criterios para evaluar la capacidad y estabilidad de los proveedores,
para suministrar los recursos 8.
Determinar las
necesidades de aprendizaje para proporcionar a las personas, la formación
requerida 9.
Determinar las
barreras comunicativas de la estructura organizativa del proyecto con la
organización originaria, los clientes u otras partes interesadas 10. Establecer un plan de evaluación del progreso del
proyecto (programa) con alcance a todos los procesos que incluya: calendario,
responsabilidades, preparación del personal y análisis de la información 11. Diseñar los criterios para medir la satisfacción del
cliente y otras partes interesadas 12. Clasificar las partidas de costos de la calidad
(Prevención, evaluación y fallos) 13. Programar revisiones al desempeño del proyecto por
parte de la organización originaria |
7.2.2 5.2.4 5.2.4 7.6.3 7.3.2 7.3.2 5.2.2-7.2.2 7.3.2-7.3.3 5.2.2 7.6.2 5.2.3 5.2.3 5.2.3 7.7.2-7.7.3 7.7.4 5.2.5 5.2.5-7.2.2 5.2.3 5.2.5 5.2.5 6.2.3 7.8.4 5.2.8-6.1.2 6.2.4 6.2.2-7.6.2 5.2.6-5.3.2 7.6.2 7.5.2 8.3.1 |
4.3.32 4.3.32 4.3.32 4.3.38 4.3.11 4.3.11 4.3.32 4.3.11 4.3.32 4.3.38 4.3.32 4.3.32 4.3.32 4.3.28-4.3.29 4.3.30 4.3.32 4.3.32 4.3.32 4.3.32 4.3.32 4.3.18 4.3.36 4.3.36 4.3.18 4.3.38 4.3.32 4.3.38 4.3.25 4.3.32 |
|
Gestión
de la interacción |
7.2.3 |
4.3.32 |
|
1.
Estimar la duración
de las actividades 1.1 Establecer cronograma de las actividades del SGC 1.2 Revisar y ajustar la dependencia entre las actividades
y la estimación de su duración 1.3 Determinar los eventos claves o hitos en las
actividades de evaluación del progreso 1.4 Definir la responsabilidad y la autoridad asociada con
cada tarea 1.5 Prever los recursos necesarios para desarrollar esas
responsabilidades 1.6 Estimar los costos de las actividades del SGC a partir
de los recursos necesarios para la realización de estas 2.
Integración de
acciones y planes derivados de los procesos del SGC 2.1 Integrar las acciones derivadas de la planificación del
SGC a la estructura de desagregación del proyecto 2.2 Incorporar las acciones y resultados pertinentes del
SGC a los planes que conforman el plan de gestión del proyecto: Programa Presupuesto Comunicación Riesgos Compras 2.3 Celebrar reuniones interdepartamentales para resolver conflictos de responsabilidades o cambios en los riesgos
|
7.4.3 7.4.4 7.4.2 7.4.4 6.2.2 6.2.2 7.5.2 7.2.2 7.2.2 7.2.3 7.4.5 7.5.3 7.6.2 7.7.2 7.8.2 7.2.3-7.2.4 7.2.3-7.2.2 |
4.3.22 4.3.24 4.3.21 4.3.24 4.3.17 4.3.17 4.3.25 4.3.12 4.3.12 4.3.12 4.3.24 4.3.26 4.3.38 4.3.28 4.3.35 4.3.5 4.3.5 |
El análisis de las Tabla 1 y Tabla 2 evidencian que
las acciones generales para el diseño del SGC, a partir de la interpretación de
la NC-ISO 10006, transversalizan todas las áreas de la gestión de proyectos
(ISO 21500), otorgándole al sistema la suficiencia como herramienta, para
planificar, asegurar, controlar y mejorar la calidad del proyecto durante las
fases de su ciclo de vida, con un enfoque integrador entre sus normativas. Esta
suficiencia se connota en su contribución para elaborar el plan de la calidad,
el plan de la comunicación, precisar la definición del alcance, identificar los
riesgos, estimar los costos, controlar el presupuesto, desagregar tareas,
establecer criterios para seleccionar proveedores, para definir la organización
del proyecto y mantener el control de su marcha.
La implementación del SGC (Tabla 3), contiene las
actividades de capacitación y entrenamiento a partir de la determinación de las
necesidades de aprendizaje del personal y de la información documentada
obtenida como resultado de la planificación. Se encarga además del
reconocimiento al personal que mejor se desempeñe y a la selección y evaluación
de proveedores para evaluar las ofertas y contratar y asignar los recursos.
El control
de la calidad (Tabla 4), basado
en las formas de control diseñadas en el proceso de planificación: a nivel
estratégico (satisfacción del cliente y otras partes interesadas, costos de la
calidad, revisiones) y a nivel operativo (procesos). Las acciones en este
proceso están identificadas por la medición, comparación, análisis de causas de
variaciones e implementación de cambios para corregir las desviaciones, que
perjudiquen alcanzar los niveles de calidad planificados y asegurar la mejora
de los procesos del proyecto y sus salidas.
Tabla 3.
Actividades
generales para implementar el SGC
|
Procesos/Subprocesos/Actividades |
Requisitos ISO |
|
|
Implementación/Aseguramiento de la calidad |
10006 |
21500 |
|
1.
Impartir
capacitación y entrenamiento 1.1 En el uso de la información documentada del SGC 1.2 En el desarrollo de las competencias para enfrentar
proyectos de mejora 1.3 Para satisfacer las necesidades de aprendizaje 2.
Estimular a las
personas y responsables de procesos con mejor desempeño y comprensión del SGC 3.
Evaluar el desempeño
del personal atendiendo a los criterios definidos 4.
Solicitar y
justificar los cambios que se requieran para perfeccionar el SGC 4.1 Revisar la disponibilidad de los recursos para los
cambios al SGC 4.2 Registrar información de la operación de los procesos,
de los cambios al SGC, de las decisiones tomadas en las reuniones y
encuentros interdepartamentales o con partes interesadas 5.
Seleccionar
proveedores, contratistas y personal de apoyo al proyecto 5.1 Evaluar ofertas 5.2 Aprobar ofertas |
6.2.4 6.2.4 6.2.4 6.2.4 6.2.3 6.2.3 7.2.4 7.2.4 7.6.3-7.2.3 7.8.4 7.8.5 7.8.5 |
4.3.18 4.3.18 4.3.18 4.3.18 4.3.18 4.3.18 4.3.5-4.3.6 4.3.19 4.3.39 4.3.36 4.3.36 4.3.36 |
Tabla
4.
Actividades generales para controlar el SGC
|
Procesos/Subprocesos/Actividades |
Requisitos ISO |
|
|
Control/ Control de la calidad |
10006 |
21500 |
|
1.
Medir el desempeño
del SGC del proyecto a través de: 1.1 Evaluar el producto y(o) servicio del proyecto 1.2 Evaluar los indicadores clave de los procesos 1.3 Evaluar el comportamiento de los costos de calidad 1.4 Realizar mediciones parciales de la satisfacción de los
clientes y otras partes interesadas 1.5 Chequear la marcha del programa (cronograma de las
actividades) 1.6 Desarrollar las revisiones programadas 1.7 Evaluar los riesgos 1.8 Evaluar el cumplimiento de las condiciones de los
contratos con proveedores y contratistas 2.
Identificar
variaciones del programa y sus causas (presupuestos, recursos, calidad del
producto o servicio) 2.1 Implementar los cambios o acciones para mantener los
resultados planificados 2.2 Asignar los recursos para los cambios al SGC 2.3 Comunicar a las partes interesadas pertinentes los cambios
propuestos 2.4 Verificar efectos no deseados en los cambios y acciones
de mejora implementados por el SGC 2.5 Conservar información documentada sobre la naturaleza
de las no conformidades y las acciones realizadas |
7.3.3-8.2 7.3.5 7.5.4 8.2 7.3.5-7.4.5 7.3.5 7.7.5 7.8.6 7.4.5-6.1.3 7.2.4 7.2.4 7.6.4 7.7.4 8.3.2 |
4.3.14 4.3.14 4.3.27 4.3.14 4.3.24 4.3.5-4.3.14 4.3.31 4.3.37 4.3.19-4.3.24 4.3.5 4.3.20 4.3.40 4.3.30 4.3.8 |
El proceso de cierre del proyecto (Tabla 5), estará identificado por la evaluación final del índice de satisfacción del cliente y otras partes interesadas atendiendo a los criterios definidos en la planificación del SGC, a la conservación de la información y al encuentro entre la organización de origen y de proyectos y otras partes pertinentes para el debate y aprendizaje de nuevas lecciones y su transferencia al desempeño de la gestión organizacional y de proyectos futuros.
Tabla
5.
Actividades generales del SGC en el proceso de
cierre
|
Procesos/Subprocesos/Actividades |
Requisitos
ISO |
|
|
Cierre/ Mejora |
10006 |
21500 |
|
·
Compilar información y conservar información ·
Interpretar los datos recopilados para extraer oportunidades de mejora
en proyectos futuros ·
Medir la satisfacción del cliente, de la organización originaria y de
otras partes interesadas de acuerdo con la prioridad definida ·
Planificar encuentros con la organización originaria y los proveedores
para implementar lecciones aprendidas |
7.2.5 8.1 8.2 8.3.1-8.3.2 |
4.3.7 4.3.7-4.3.8 4.3.14 4.3.40 |
Discusión
La norma NC-ISO 10006 enumera y resume 37 procesos que
se consideran aplicables a la mayoría de los proyectos, sin embargo, no
identifica cómo se distribuyen estos entre los grupos de procesos para la
gestión de los proyectos: inicio, planificación, implementación, control y
cierre. Lo cual deja abierto la decisión a cada organización de proyecto, de
cómo distribuir o integrar coherentemente estos procesos con el ciclo de vida
de cada proyecto.
Concebir un enfoque integrador en la gestión del
proyecto, a partir de las actividades generales para el diseño del SGC
establecidos por la norma NC-ISO 10006, proporciona mantener el cumplimiento de
los requisitos del principal eje para guiar la gestión de la calidad en los
proyectos, coherentemente con los especificados en la norma NC-ISO 9001: 2015,
y la orientación de los procesos de la gestión del proyecto definidos en la
norma ISO 21500. Cuestión que sienta base para futuros procesos de
certificación del SGC.
La compatibilidad de la norma NC-ISO 10006 con las
normas NC-ISO 9001 e ISO 21500, no solo se declara en la representación de sus
referencias cruzadas del anexo “B”, que muestra las relaciones entre sus
capítulos y requisitos, sino también en el diseño de sus procesos, considerando
a dos de estos como el eje que concreta esta relación y aseguramiento en
cumplir con los requisitos de esta familia de normas. El primero es el “proceso estratégico”
(Requisito 5.2), que se encarga de diseñar el SGC del proyecto y el segundo es
el “proceso de gestión de la interacción” (Requisito 7.2.3), encargado de
integrar el SGC al plan de gestión del proyecto.
El análisis en paralelo de la norma NC-ISO 10006 y la
norma ISO 21500 para diseñar el SGC del proyecto, ofrece una visión más amplia,
que detecta las limitaciones entre ambos enfoques y su necesidad de solución,
para aproximarse a ese estado de integración exitoso en la gestión de un
proyecto. Pues una de las materias o áreas de conocimiento fuertemente tratada
por la NC-ISO 10006 como es “la mejora” , que aporta a la gestión del proyecto
las herramientas y datos para implementar la mejora continua y las lecciones
aprendidas, entre la organización de origen y de proyectos, no concentra
acciones concretas en un área determinada de acuerdo con lo establecido por la
norma ISO 21500, e incluso esta norma restringe el alcance de la gestión de la
calidad a la planificación, implementación y control del proyecto, no
incluyendo esta función entre los procesos de inicio y cierre, el primero
permite interpretar qué quieren las partes interesadas y el último conocer cómo
se comportó la satisfacción de las partes interesadas y actuar en consecuencia,
funciones del SGC.
Para garantizar la comprensión y aproximarse a la
integración del SGC del proyecto con su gestión, es recomendable visualizar el
sistema y sus principales entradas y salidas a través de los procesos que lo
gestionan (inicio, planificación, implementación, control y cierre), ya que
esta es la base que guía la gestión de cualquier proyecto. De esta forma la
calidad no es concebida como un enfoque paralelo o forzado que debe
gestionarse, sino una función clave para asegurar el éxito del proyecto,
teniéndola en cuenta desde las reuniones iniciales para la comprensión de las
características del proyecto y la precisión de su alcance como una entrada
determinante para el diseño del propio SGC.
Para que el SGC se convierta en una herramienta que
contribuya al desarrollo, despliegue e integración de otras áreas del
conocimiento como los costos, el alcance, el tiempo, los riesgos, las
adquisiciones y la comunicación, debe concebirse desde su fase de planificación
en “actividades”, pues son estas el núcleo para la gestión de los proyectos y
así aproximarse a un estado de integración exitoso y su necesaria
informatización futura a través de software.
Las actividades generales para planificar, establecer
y mantener el SGC del proyecto, estarán caracterizadas en el inicio por
comprender los SGC y las prácticas de la calidad de la organización de origen y
de proyecto, para precisar su alcance. En planificación por diseñar y adaptar
la información documentada relevante, asignar autoridad y responsabilidades y
desplegar las actividades por procesos. En la implementación estarán las
referidas a la capacitación y entrenamiento del personal. En el control las
referidas a la medición, comparación, análisis de causas y corrección. Y
finalmente en el cierre del proyecto a implementar el aprendizaje de las
lecciones aprendidas.
Existen acciones generales del SGC que responderán a
más de un proceso de los concebidos por la norma NC-ISO 10006, fundamentalmente
en la fase de planificación del sistema. Las acciones específicas dependerán
del contexto de cada proyecto y las características del producto o servicio que
está asociado a este, lo cual puede requerir de adicionar otros procesos
fundamentalmente para la realización del producto.
Conclusiones
Concebir las actividades generales para diseñar el SGC
del proyecto a partir de los requisitos y recomendaciones de la norma NC-ISO
10006, posibilitan desplegar las acciones que contribuyen a implementar los 37
procesos de esta normativa y asegurar la compatibilidad con todas las áreas de
gestión de proyectos, y con 29 de los 39 procesos requeridos por la norma ISO
21500. De esta manera se reconoce que el SGC pertenece a un sistema de orden
mayor, establecido por la gestión de los proyectos, pero vital en proveer las
herramientas, métodos y procedimientos para garantizar la integración entre
todas las áreas de esta disciplina y alcanzar la satisfacción de las diferentes
partes interesadas.
Para aproximarse a un estado de integración exitoso
entre ambas normativas (NC-ISO 10006 e ISO 21500), debe iniciarse con el
despliegue de las acciones generales para diseñar el SGC entre los grupos de
procesos que gestionan los proyectos: inicio, planificación, implementación,
control y cierre. De esta forma se solucionan las limitantes de cada norma, pues
la NC-ISO 10006 no define cómo se despliegan los 37 procesos en las fases del
ciclo de vida del proyecto, como tampoco la norma ISO 21500 contempla acciones
para los procesos de inicio y cierre del proyecto en lo referente a la gestión
de la calidad, necesarias para la mejora de la organización de origen y de
proyecto concebida por la NC-ISO 10006.
De los grupos de procesos para la gestión de
proyectos, es el de planificación el de mayor cantidad de actividades, dado la
naturaleza y función de los dos procesos rectores para planificar el SGC: el
proceso estratégico que define las actividades para obtener la política,
objetivos, procesos, indicadores clave, mecanismos de control, procedimientos y
registros del sistema y el proceso de gestión de la integración que estima la
duración, los costos y los recursos de las actividades para revisar y resolver
cualquier discrepancia entre los planes (calidad, desagregación de tareas,
comunicación, riesgos, compras) o conflictos de responsabilidades.
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Conflicto de intereses
Los
autores declaran no presentar conflictos de intereses
Contribución de los
autores
·
Luis Felipe Nápoles Rojas y Maira Rosario Moreno Pino:
redacción, revisión y edición.