GESTIÓN DE LA CULTURA UNIVERSITARIA. ESTUDIO DE CASO EN
LA UNIVERSIDAD DE LAS TUNAS
MANAGEMENT OF THE UNIVERSITY CULTURE. I STUDY OF CASE IN THE
UNIVERSITY OF THE TUNAS
Maria de
los Ángeles Pérez Pérez I
Alejandro del Cristo Rodríguez Morell II
Alain
Rodríguez Cordero III
Ariagna Ponce de León Torres IV
I, II, IV Universidad
de Las Tunas, Las Tunas, Cuba
✉ I mariapp@ult.edu.cu, II alejandrorm@ult.edu.cu, IV ariagnapt@ult.edu.cu
III Empresa de Telecomunicaciones de Cuba (ETECSA), Las Tunas, Cuba.
✉ III alainrc@gmail.com
*Autor para dirigir
correspondencia: alejandrorm@ult.edu.cu
Clasificación JEL: A12, M14, M54
DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.10778729
Recibido: 18/04/2023
Aceptado:
02/03/2024
Resumen
El
trabajo aborda los resultados de la investigación realizada sobre la cultura
organizacional en la Facultad de Ciencias Sociales y Humanísticas de la Universidad
de Las Tunas con el objetivo de fortalecerla para favorecer su funcionalidad y
adecuarla a las exigencias de la universidad del siglo XXI. Para la realización
del estudio se empleó la complementariedad metodológica combinando los métodos
y técnicas cualitativas y cuantitativas. Se determinaron las fortalezas y
barreras que influyen en su desempeño y se concluyó que es factible mejorarla y
lograr mayor efectividad con la aplicación de un plan de intervención que
potencie los niveles y dimensiones de la cultura.
Palabras claves: cultura organizacional,
funcionalidad, dimensiones de la cultura organizacional, niveles de la cultura
organizacional, plan de intervención cultural.
Abstract
The work
addresses the results of the research carried out on organizational culture at
the Faculty of Social and Humanistic Sciences of the University of Las Tunas
with the aim of strengthening it to favour its functionality and adapt it to
the demands of the 21st century university. To carry out the study,
methodological complementarity was used, combining qualitative and quantitative
methods and techniques. The strengths and barriers that influence its
performance were determined and it was concluded that it is feasible to improve
it and achieve greater effectiveness with the application of an intervention
plan that enhances the levels and dimensions of culture.
Keywords: organizational
culture, functionality, dimensions of the organizational culture, even of the
organizational culture, cultural intervention plan.
Introducción
Las
universidades son organizaciones complejas con características que las
diferencian de las demás. Sus objetivos son difíciles de medir, por su
diversidad cultural, disciplinar y profesional. La universidad del siglo XXI
está inmersa en un proceso de cambio causado por variables endógenas y
exógenas, y el surgimiento de las nuevas tecnologías de la información y la
comunicación. Este cambio puede lograrse a través de la transformación de la
cultura universitaria, que constituye un elemento primordial para el proceso de
toma de decisiones y el buen funcionamiento de la organización. El análisis de
la cultura organizacional y su transformación es un importante reto, para
lograr la adaptación de los valores y el desempeño de sus miembros y alcanzar
efectividad y mejora continua.
La
principal riqueza de las universidades reside en la calidad del capital humano,
por el elevado nivel de complejidad y de exigencias que tienen sus funciones de
enseñanza, investigación y servicios, que requieren por parte de los docentes y
los investigadores no solamente niveles de aptitud elevados, sino también una
voluntad de compromiso y valores éticos de acuerdo con las exigencias de una
calidad orientada por la pertinencia social.
La
universidad de las próximas décadas del siglo XXI debe observar y diagnosticar
los nuevos paradigmas que intervienen en el conocimiento y en la organización
social. La combinación entre lo local y lo global, la cultura de las redes de
información y comunicación, son elementos articuladores de los discursos y las
acciones que hoy nos afectan y comprometen, pero se desconoce cómo y cuáles
serán los paradigmas de la historia próxima, y desde la educación superior
deberá articularse el estudio y la propuesta de soluciones para los ciudadanos,
y la humanidad. Ante esta realidad histórica y la incertidumbre que encierra el
devenir, es irrenunciable la responsabilidad formativa de la universidad, que
no puede soslayar la dimensión humanista que debe conocer y comprender el
estudiante, porque es una institución de formación integral y debe cultivar las
principales dimensiones de la persona en lo intelectual, lo
estético-espiritual, lo físico, lo moral.1
Si se
quisiera resumir en una frase el gran reto que imponen la globalización y la
sociedad del conocimiento a la educación superior, se podría decir que es el
desafío de forjar una educación superior capaz de innovar, de transformarse, de
participar creativamente y competir en el conocimiento internacional. Para
ello, es preciso reconocer el papel estratégico que tiene la educación superior
en la formación del personal de alto nivel, de la inteligencia científica de
nuestros países y en la generación, transmisión y difusión del conocimiento.2
La gestión
del conocimiento adquiere importancia en las Instituciones de Educación
Superior en la medida que contribuye a mejorar la gestión interna, promueve la
innovación mediante la transferencia de conocimiento, fortalece la cultura de
experiencias entre profesores, investigadores y estudiantes, promueve la
actualización continua y el desarrollo de habilidades y competencias, e influye
significativamente en la toma de decisiones por parte del equipo directivo; permitiendo
alcanzar un nivel superior de calidad que genera mayor valor organizacional.3
La
educación en la universidad del siglo XXI debe propiciar a sus alumnos un
desarrollo integral de sus aptitudes y actitudes a través de experiencias que
estimulen y armonicen su entendimiento, sensibilidad y capacidad reflexiva.
Debe enriquecer su formación, perfeccionar sus facultades creativas, contribuir
a su crecimiento moral, desarrollar su pensamiento crítico y contribuir a la
formación humana en la medida en que a través de sus funciones de docencia,
investigación y extensión involucre al estudiante en aprendizajes y saberes que
le permitan servirse de su potencial en el marco de la sociedad y el mundo en
los que vive.
Los
procesos educativos tienen que ser y hacerse de forma analítica, crítica y
reflexiva, teniendo en cuenta que la educación es un proceso de formación
permanente, personal, cultural y social que se fundamenta en una concepción
integral. Cuando se habla en educación para el siglo XXI se está disertando
acerca de las necesidades actuales y el reto que tiene la educación hoy en día.
Antes, las personas tenían que acoplarse a los sistemas, formas y estructuras
macro y micro de la educación, ahora la educación se tiene que acoplar a ellas.4
Frente al
dinamismo de las sociedades de la información y del conocimiento, y las
necesidades cada vez más complejas y crecientes de la educación superior, se
requiere de la estructuración y diseño de mecanismos que garanticen el
seguimiento y la provisión de información para apoyar la toma estratégica de
decisiones que redunden en formulación e implantación de políticas para
impulsar el desarrollo académico, científico y tecnológico.5
En este
contexto han adquirido gran relevancia el uso de las tecnologías de la
información y la comunicación (TIC) que no solo provee herramientas, medios,
recursos y contenidos, sino, principalmente, entornos y ambientes que promueven
interacciones y experiencias de interconexión e innovación educativa,
permitiendo al estudiante desarrollar su capacidad de construir sus propios
conocimientos.6
Los
docentes en el siglo XXI han tenido que adaptarse a los grandes cambios que ha
traído la tecnología, en cambio los estudiantes tienen un mejor manejo e
interacción de la misma. Los avances en la tecnología para la educación
superior, han sido bien aceptados porque facilitan las formas de enseñar y
dinamizan las formas de aprender. Hoy en día la educación remota ha tomado un
papel preponderante en los procesos de enseñanza-aprendizaje y se ha convertido
en una necesidad educativa por los diferentes motivos sociales, culturales y de
logística. Son formas diferentes de hacer un proceso de educación dirigido a la
mejor manera de aprender y enseñar, que propician aumento de la colaboración
entre los alumnos, mejora del ambiente de trabajo, una participación más activa
de los alumnos en el aprendizaje, mayor nivel de responsabilidad y mayor
interacción con el profesor.3
En este
siglo ante el crecimiento de las necesidades espirituales y materiales del
país, a las universidades cubanas se les plantea un nuevo reto: la formación de
un profesional de perfil amplio en el campo de las humanidades y las ciencias
sociales: En correspondencia con ello la misión de la Universidad de Las Tunas
es el logro de la excelencia en la docencia, investigación e innovación, que
responda a las necesidades y cambios que se producen en el entorno político,
económico y sociocultural de nuestra sociedad.
En los
Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución para
el período 2021-2026 esta aspiración se precisa en el No 95: Consolidar el
papel de la Universidad en la formación y superación de profesionales
competentes, comprometidos con nuestra historia y los valores de nuestro
socialismo; fortalecer las relaciones con entidades de ciencia, tecnología e
innovación, de la producción y los servicios y lograr la introducción de los
resultados de las investigaciones en función del desarrollo del país, con
particularidad en los territorios.7
La Facultad
de Ciencias Sociales y Humanísticas (FCSH) ha atravesado dos procesos de fusión
cultural a raíz de la integración de las universidades cubanas. En el 2015 se
integran La Universidad Vladimir Ilich Lenin y el Instituto Superior Pedagógico
Pepito Tey y en el 2017 la Facultad de Educación
Media con la FCSH lo que constituye una fortaleza para el desarrollo del
proceso educacional, pero a la vez constituye un reto, debido a que se
encuentra en el estadio de nacimiento y primeros años y se enfrenta a un
proceso de fusión e integración de culturas.
Por los
motivos citados anteriormente, la FCSH no alcanza la plenitud de desarrollo
institucional y no posee una Cultura Organizacional fuerte que posibilite un
nivel de respuesta a las necesidades crecientes de formación de profesionales.
Aunque ha tenido logros en los procesos sustantivos fundamentales, el cambio
cultural, como proceso inevitable, obliga a la atención de su Cultura
Organizacional, al estudio del liderazgo y los recursos humanos y al análisis
de cómo cumple su misión y encargo social.
El objetivo
del artículo es detallar la conceptualización realizada sobre la vinculación
entre los retos que se presentan actualmente a las universidades cubanas y el
análisis realizado sobre el estado real y el estado deseado de la cultura
organizacional en la Facultad de Ciencias Sociales y Humanísticas de la
Universidad de Las Tunas con el propósito de fortalecerla para favorecer su
funcionalidad y adecuarla a las exigencias de la universidad del siglo XXI.
Materiales y métodos
Para
realizar la investigación se empleó la complementariedad metodológica, con
énfasis en la investigación cualitativa, a fin de enriquecer la investigación y
profundizar en el análisis del objeto de estudio. Los métodos y técnicas de
investigación utilizados, permiten la profundidad y variedad de la información
que se necesita recolectar, para ello se recurre a la triangulación
metodológica, teórica y de datos. Ellos son:
·
Histórico–Lógico, para conocer las etapas principales de
la evolución y desarrollo de la Cultura Organizacional y las conexiones
históricas fundamentales, investigar las leyes generales y esenciales de su
funcionamiento y reproducir en el plano teórico sus aspectos esenciales,
necesidades y regularidades.
·
·
La Inducción-Deducción permite a partir del análisis de
hechos singulares en los diferentes niveles y dimensiones culturales, realizar
inferencias generales que permitan caracterizar la Cultura Organizacional.
·
La Observación participante para analizar el desarrollo
de los procesos, conocer el comportamiento de los sujetos integrados y las
manifestaciones externas de la Cultura Organizacional.
·
La Entrevista estructurada de tipo individual y grupal, a
fundadores y cuadros a fin de reconstruir la historia y entender las
principales presunciones subyacentes básicas, y obtener criterios respecto a la
cultura, a trabajadores de las entidades empleadoras para valorar criterios
sobre la calidad de los estudiantes y del graduado.
·
La Encuesta por cuestionario a trabajadores de cada
departamento y estudiantes por carrera, directivos y tutores de entidades
empleadoras para analizar indicadores relacionados con los niveles de la
Cultura Organizacional.
·
La Investigación documental o bibliográfica para la
revisión de fuentes primarias y secundarias y el análisis de documentos
institucionales que registran la historia institucional que aporten información
sobre la Cultura Organizacional.
·
El Test de asociación de palabras a trabajadores recién
incorporados y jóvenes para estimular la obtención de información sobre los
niveles de la cultura.
·
La Técnica de completamiento de frases a trabajadores de
mayor experiencia para develar los criterios acerca de las creencias y valores.
·
La Técnica del escenario ideal a líderes estudiantiles,
jubilados reincorporados, líderes informales y cuadros con el objetivo de
obtener información respecto a los deseos, aspiraciones y expectativas de los
sujetos integrados.
·
La encuesta sociométrica a los trabajadores para obtener
un patrón de las peculiaridades de las relaciones interpersonales.
Resultados
Cultura
organizacional
Al abordar
la cultura organizacional hay que tener en cuenta hacerlo con una visión desde
el aspecto macro social, ya que todas las organizaciones forman parte de un
sistema mayor que es el sistema social, existen porque están en función de lo
que este sistema les demanda y en consecuencia su razón de ser es cumplir la
misión que tienen asignada.
Montañez
define la cultura organizacional como un patrón complejo de normas, actitudes,
creencias, comportamientos, valores, ceremonias, tradiciones y mitos que están
profundamente integrados en el interior de la organización, cuya complejidad
estriba en su multidimensionalidad: por un lado, la dimensión evidente, que es
aquella que se puede captar a través de nuestros sentidos, y por otro, la
dimensión oculta —también conocida como currículo oculto—, que nos plantea
retos mayores por su naturaleza soslayada.
La cultura
organizacional es el lente con el que se deba mirar las posibilidades de cambio
en las instituciones de educación superior, en la que se encuentran los
significados que explican el comportamiento y los resultados organizacionales.
La vida cultural es una serie de experiencias que la gente comparte, y plantea
cuestiones de acceso e inclusión. Esto sugiere que las oportunidades de
participación y éxito universitario están mediadas inexorablemente por la
cultura organizacional predominante. 10 En
opinión de Villafañe la cultura puede ser un instrumento de gestión, por la
potencialidad que tiene para adaptar la institución, de manera contingente y
flexible a las tareas y actividades que desarrolla y favorecer el tipo de
organización más idónea para la satisfacción de sus metas.11
En el
ámbito de la educación superior, existe evidencia que indica que la cultura
organizacional tiene influencia en los niveles de calidad y un efecto positivo
en la motivación y la moral de los trabajadores, además de generar una buena
voluntad que podría ser beneficioso para la productividad, eficiencia, calidad
y actitud de estos en su lugar de trabajo, de la misma manera que permite
fomentar una actitud creativa e innovadora en la institución, además de ayudar
a que los estudiantes se desempeñen más eficientemente y con un mínimo de
distracciones.
Las
variables de liderazgo y cultura organizacional tienen relación con el logro de
la calidad institucional, en el sentido de que afectan la eficacia,
productividad y eficiencia de estas. Es por esto, que se reconoce que poner en
el centro de la atención factores como la administración del liderazgo y el
manejo de la cultura organizacional, podrían ayudar a mejorar la gestión de las
universidades.12 Mejorar la calidad y abordar la renovación en la
universidad debe integrar objetivos relacionados con la excelencia en la
docencia, los aprendizajes de los estudiantes, la investigación y la
transferencia del conocimiento, tanto en la propia institución, como en las
acciones que se desarrollan en todo escenario de la vida universitaria. Ante un
futuro incierto la Universidad no puede permanecer ajena a la realidad en la
que vive, sino que debe ser motor de desarrollo y de cohesión social. Se está ante
instituciones que ya no tienen el monopolio del saber, ni de la ciencia, aunque
sí la capacidad para liderar la investigación y el desarrollo del conocimiento
junto a otros. Y es en este punto donde deben saber seguir siendo fieles a su
razón de ser, a la tensión que las caracteriza: la búsqueda de la verdad, la
formación, la universalidad y la colaboración.13
La cultura
organizacional es el ADN de la organización, determina su personalidad
institucional, la imagen que proyecta hacia sus públicos, los comportamientos y
lo qué comunica, pero es difícil de desvendar, a menos que se investigue el
esquema entre las distintas presunciones e intente descubrir el paradigma en
base al cual los miembros de un grupo perciben, conciben, sienten, y juzgan las
situaciones y las relaciones, no se puede afirmar que se ha descubierto o
entendido su cultura.
El
paradigma del siglo XXI planteado por Joan Costa explica esta relación mediante
un modelo con dos ejes, con sus polos. Verticalmente están interconectadas la
Identidad y la Imagen. Horizontalmente lo están los Actos y los Mensajes. En la
encrucijada de los ejes está la cultura, que da sentido y valor diferenciador
al conjunto; es un transformador de la gestión y la comunicación en forma de
percepciones y experiencias que son vividas por el público en la organización.14
Sistema
de relaciones humanas y cultura organizacional
Las
relaciones humanas son la base del desarrollo de las organizaciones, que
permiten aumentar el buen entendimiento entre los equipos de trabajo a través
de una comunicación eficaz considerando las diferencias individuales, generando
relaciones satisfactorias y alcanzar la realización y felicidad del individuo
creando un ambiente armonioso de trabajo, que facilita la competitividad y
efectividad de su gestión.
Jiménez15
considera que, en el nuevo paradigma, el éxito y la supervivencia de las
organizaciones pasa por establecer redes de relaciones y verdaderos grupos de
cooperación que generen valor añadido. Las relaciones humanas son el
principal activo estratégico de cualquier organización, seguido por el
conocimiento y por las actitudes y habilidades para la cooperación entre
las personas.
Cuando las
relaciones interpersonales se utilizan cooperativamente y con generosidad, bajo
enfoques de ganar / ganar, los conocimientos corporativos crecen
exponencialmente y se generan ventajas competitivas que caracterizan a las
empresas excelentes. Por ello, las organizaciones, los directivos y todas
aquellas personas que realizan algún tipo de actividad profesional, ya sea por
cuenta propia o ajena, deben dar a las relaciones humanas la relevancia que
estas tienen y realizar un esfuerzo metodológico y estructurado por
desarrollarlas y mantenerlas.
Las
organizaciones son las personas que la componen con los saberes que poseen y la
red de relaciones que han construido interna y externamente. Gestionar
adecuadamente la red de relaciones es importante para las organizaciones y para
las personas y cuanto mejor se haga, mayores probabilidades habrá de triunfar
personal y profesionalmente.
Las
empresas con directivos que se preocupen porque las relaciones y la
comunicación interpersonales sean adecuadas tendrán más posibilidades de
alcanzar mejores resultados, ser más eficientes, reducir riesgos y acumular un
mayor capital de conocimiento y, por tanto, de intangibles que las
diferenciarán del resto.
Niveles,
dimensiones y componentes de la Cultura Organizacional
Schein16
y Villafañe11 coinciden en plantear que la Cultura
Organizacional tiene tres niveles:
·
Nivel 1: Producciones y creaciones: es el nivel visible,
que viene dado por su entorno físico y social. En este nivel cabe observar el
espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y
hablado, sus producciones y la conducta de sus miembros.
·
Nivel 2: Valores: expresa concepciones del mundo, ideas
de lo que debe ser, de lo correcto, lo ético. Surgen vinculados a las ideas de
personas influyentes y líderes, y en la medida en que se generalizan se
convierten en creencias y presunciones, hasta convertirse en costumbres que se
vuelven inconscientes y automáticas.
·
Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas: ideas y
convicciones que enseñan a los miembros del grupo a percibir, pensar y sentir
las cosas, no son discutibles ni confrontables.
El nivel 3
es el más profundo que concreta las cuestiones más definitivas, a partir de las
cuales pueden ser deducidos los valores y comportamientos. Para ello se emplean
5 dimensiones de análisis:
1. Relación
de la humanidad con la naturaleza: los miembros clave contemplan la relación
con su entorno como de dominación, sumisión, armonía, búsqueda del reducto
apropiado, o similar.
2. La
naturaleza de la realidad y la verdad: las reglas lingüísticas y de conducta
que definen lo que es y no es real, lo que es un «hecho», como debe
determinarse la verdad, y si la verdad se «revela» o «descubre»; conceptos
básicos del tiempo y el espacio.
3. La
naturaleza del género humano: Disquisiciones sobre lo que significa ser humano
y sus fundamentales. Si las personas son por naturaleza buenos, malos, o
neutros y si son o no perfectibles.
4. La
naturaleza de la actividad humana. Creencias respecto a qué actitud conviene a
los seres humanos: ser activos, pasivos, autocríticos, fatalistas,
5. La
naturaleza de las relaciones humanas. Concepciones sobre cuál es el modo
apropiado de relación entre las personas y de distribuir poder y amor; si
prevalece el individualismo o el compañerismo y si se basa en la autoridad, en
el carisma u otra cosa.
La
conjunción de las presunciones de estas dimensiones, contribuye a conformar el
Paradigma Cultural, modelos a seguir, en base al cual los miembros del grupo
perciben, conciben, sienten y juzgan las situaciones y relaciones. Estos
niveles de la cultura organizacional están interrelacionados, de modo que se
influyen mutuamente.
Se puede definir
como elementos indiscutibles de la cultura organizacional según los
planteamientos de Schein16, Villafañe11 y Alabart17:
los comportamientos regulares de los miembros de la organización, las normas de
conducta, los valores dominantes, la filosofía que orienta la política de la
organización, las reglas de juego para progresar en la empresa, el clima
laboral, la historia, anécdotas, mitos, leyendas, rituales, signos, símbolos,
tradiciones, el lenguaje, estilo de liderazgo, comunicación, objetivos,
estrategias, estructuras, decisiones, sistemas, procesos, tecnologías, oficio y
procedimientos.
Un aspecto
de la cultura organizacional que tiene una fuerte influencia en el
comportamiento de los miembros de la organización es el clima organizacional
que es un conjunto de propiedades o características del ambiente interno
laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados de una
organización, que son una fuerza que influye en la conducta del empleado. El
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben y por lo tanto la reacción estará determinada por la percepción.
En un clima
positivo las personas perciben favorablemente realidades laborales como el
apoyo que reciben por parte de sus jefes y compañeros, la calidad del trato
entre las personas, la claridad con que cuentan sobre lo que hacen, la
disposición de herramientas y recursos para realizar el trabajo, la
estabilidad, la coherencia, entre otras, lo que favorece una Cultura
Organizacional funcional.
La Cultura
Organizacional cumple diferentes funciones, tales como: iniciación,
consolidación y renovación, control, motivación, expresión emocional e
información, supervivencia y adaptación al medio, integración de sus procesos
internos y reducir la ansiedad y construir la identidad corporativa y favorecer
el consenso sobre la misión, cohesionar internamente a la organización,
favorecer la implicación del personal y determinar el clima interno.
Tipos de
cultura
Cada
organización tiene su propia e inconfundible identidad y cultura, pero existen
algunas características que se repiten, lo que posibilita distinguir varios
tipos de cultura. Numerosos autores han elaborados tipologías de Cultura
Organizacional, que algunos estudiosos consideran simplistas y estereotipadas y
aunque ciertamente ningún tipo ideal va a coincidir exactamente con la
realidad, resultan útiles para discernir la orientación básica hacia la que
tiende la institución.
Villafañe11
y Harrison18 coinciden en clasificarlas en: 1) Orientada al poder,
2) Orientada al papel, orientada al rol u orientada a la función, 3) Orientada
a la tarea u orientada hacia el trabajo, 4) Orientada a las personas u
orientada hacia la gente o al personal.
Andrade19
las clasifica según su grado de fortaleza y funcionalidad:
·
Cultura fuerte: Los valores son compartidos, están
arraigados y difundidos, se sostienen con intensidad y rigen la conducta de sus
miembros. Existe un alto grado de acuerdo, cohesión, lealtad y compromiso
organizacional. Mientras más fuerte es la cultura, menor es la necesidad de
formular reglas y reglamentos.
·
Cultura débil: Los valores centrales no son compartidos
por la mayoría. Están conformadas por subculturas que es necesario encaminar
para alcanzar el logro de los objetivos de la organización. Las subculturas son
miniculturas que generalmente se definen por
departamentos o por la separación geográfica.
·
Cultura funcional: Permite cumplir la misión y las metas,
motiva y compromete a sus integrantes; fomenta la integración y crea un
ambiente sano de trabajo.
·
Cultura disfuncional: Los valores no van de acuerdo con
los que harán progresar la eficacia de la organización, o las prácticas que
llevaron a éxitos anteriores ya no se corresponden con las necesidades y
demandas de un entorno cambiante.
De esta
clasificación se derivan cuatro tipologías: cultura fuerte-funcional y cultura
fuerte- disfuncional, cultura débil-funcional y cultura débil-disfuncional.
Etapas de
desarrollo de la cultura organizacional
Edgar
Schein16 considera que una organización transita por 3 etapas.
1. Etapa
I. Nacimiento y primeros años en la que predomina el dominio del fundador, la
cultura asume funciones de aglutinante, fuente de identidad y socialización.
Los sucesores son juzgados en función de que preserven o cambien los elementos
culturales. Los mecanismos de cambio son la evolución natural, la evolución
auto dirigida a través de terapia empresarial; a la evolución controlada a
través de elementos mixtos o a la revolución controlada por parte de terceros.
2. Etapa
II. Adolescencia que se caracteriza por la expansión de la producción o los
servicios, la integración vertical y puede estar caracterizada por
adquisiciones o fusiones. La integración cultural declina y se fortalecen
nuevas subculturas, se debilitan las metas clave, los valores y presunciones
básicas y se crean crisis de identidad, este es el momento de encauzar la
dirección del cambio cultural.
3. Etapa
III. Madurez cuya característica es la declinación de los mercados, aumento o
estancamiento de la estabilidad interna, y la falta de motivación para el cambio.
La cultura obliga a la innovación, aumenta la valoración de la cultura como
fuente de autodefensa, se preservan las glorias del pasado y se usa para
aumentar la autoestima.
Cambio
cultural
La cultura
corporativa requiere para operar de modo continuo de la implementación de
programas de motivación y estímulo para el mantenimiento del interés en el
desarrollo de las conductas aceptadas. En un sentido histórico la cultura
corporativa está dada por su construcción constante a partir sus inicios, en
donde las acciones y presencia de mitos y símbolos estará asociada con datos
del pasado que darán cuenta de los avances, que son seguidas en muchos, casos
como patrones de éxito organizacional. Quizás se pueda comprender mejor el
valor comunicacional que la permanencia de los patrones de actuación histórica
tienen en el reflejo interior de numerosas organizaciones, al entender que
ellos son cristalizados en el tiempo como rituales.19
Sobre el
cambio cultural Tomàs considera que las universidades capaces de renovarse,
adaptarse y reinventarse continuamente y que asimilan nuevas ideas,
transformándolas en beneficio de la organización, serán las únicas capaces de
sobrevivir en un entorno cambiante. Para mantener la universidad como
estructura que se perfecciona continuamente, existen varios factores que deben
confluir: programas de intervención y autoevaluación permanente, adecuación
constante de los recursos humanos a las nuevas necesidades personales e institucionales,
perseverancia y compromiso con el cambio, que implica desprenderse de modos de
comportamiento anteriores y tiempo, dado que el cambio es un proceso.20
En el caso
de Cuba la interacción entre los actores del gobierno, empresas e instituciones
articulando esfuerzos y coordinando acciones, reclama transformaciones
institucionales y cambios en los sistemas estructurales universitarios. Estas
transformaciones deben responder a los cambios contenidos en nuevas políticas y
nuevas normativas de la economía que son más flexibles, e incorporan nuevas
figuras económicas y jurídicas, desplazando el modelo centralizado y alentando
las dinámicas locales para satisfacer las exigencias que plantea el desarrollo
económico y social, en estrecho vínculo al sistema de gestión de gobierno
basado en la ciencia y la innovación, en respaldo al Plan Nacional de
Desarrollo y a los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la agenda 2030.21
El cambio
de cultura de una organización es un proceso largo y difícil, pero necesario
para lograr que la institución cumpla con las demandas de la sociedad. Cuando
una cultura fuerte se ha convertido en un freno para la organización es
ineludible, pero difícil cambiarla, A la inversa, las culturas débiles son más
dóciles al cambio, pero requieren un largo tiempo para lograrlo.
Schein define que una de las funciones
decisivas del liderazgo es la creación, conducción y mantenimiento de la
cultura y revela la unidad entre la formación de la Cultura Organizacional y el
líder al plantear que las organizaciones nacen bajo el impulso fundacional de
un individuo que impregna de su entusiasmo a un grupo de seguidores con los
cuales comparte creencias, valores y modos de hacer. La conformación del grupo,
con la incorporación de nuevos sujetos, es el proceso de formación cultural, el
líder infunde confianza, estimula y pauta las maneras de hacer basado en su
experiencia y personalidad, pero solo es aceptado al comprobarse la efectividad
de su dirección en el enfrentamiento del entorno externo y de las necesidades
grupales, entonces las soluciones propuestas quedan asentadas como verdaderas.16
Villafañe
considera el liderazgo como un elemento imprescindible del cambio cultural en
las organizaciones, entendido básicamente como la capacidad de transmitir y
matizar valores a la organización. Esa gestión de los valores culturales es el
más genuino exponente de la capacidad de liderazgo que se encuentra asociada a
múltiples capacidades personales.11
Se puede precisar
que los líderes dejan su impronta en las estructuras, sistemas de valores
instituidos, normas, procesos, procedimientos, comportamientos y formación
profesional, entre otros aspectos. En el caso de organizaciones cubanas, con
una comunidad de objetivos y encargo social definido la tarea que aglutina a
los miembros de la organización requiere un rol de liderazgo transformador y
participativo.
En la
actualidad, para lograr el cambio cultural se necesita un liderazgo capaz de:
alinear a las personas con el propósito y los valores de la organización,
delegar para expandir el liderazgo a través de la organización y mantener el
enfoque en el servicio que presta la organización. Los líderes que desean
transformar la universidad tienen tres pilares para comenzar cambios en
pensamientos y prácticas en torno a la gestión universitaria: atención a la
cultura organizacional como facilitadora o inhibidora del cambio, apertura para
la gobernanza participativa como ejercicio colaborativo y el enfoque en el
servicio como eje de la gestión de calidad.5
El tipo de
cambio que se aplique está relacionado con la etapa de desarrollo en que se
encuentre la organización. Schein plantea los
siguientes mecanismos de cambio.16
1. Cambio
como proceso evolutivo natural. Las fuerzas del cambio tienen su origen en los
grupos y son naturales e inevitables.
2. Cambio
auto dirigido y dirigido. Funcionan como proceso de adaptación y aprendizaje,
analizan los cambios internos como respuesta a los cambios del entorno externo.
3. Cambio
revolucionario. Es un proceso terapéutico, tiene su origen en el interior del
grupo, con la interacción de sujetos integrados y de agentes externos, con el
objetivo de mejorar la capacidad de adaptación del grupo o su nivel de
integración.
4. Cambio
planificación y desarrollo. Es organizado por fuerzas que pueden dirigirse o
controlarse, y tiene su punto de partida en principios acerca de qué puede ser
susceptible de manipulación y lo que no lo es.
5. Cambio
seducción tecnológica. Difusión de la innovación tecnológica, para instigar
nuevas conductas, reexaminar su cultura actual y adoptar nuevos valores y
presunciones.
6. Cambio
a través del escándalo y la explosión de los mitos. A medida que una
organización madura, desarrolla una ideología y mitos sobre su manera de
actuar, se forman las presunciones identitarias, una cultura que expresa lo que
realmente acaece.
7. Cambio
acrecentamiento. Se basa en los cambios constantes que se realizan como
procesos internos y externos; sirven para encauzar la dirección a tomar por los
directivos en la decisión de enfocar nuevas presunciones.
8. Cambio
persuasión coercitiva. Se basa en renovar elementos de la vieja cultura que
permanecen afianzados y no permiten lograr el cambio deseado.
9. Cambio
renovación. Es una combinación de distintos mecanismos, engarzados en un
programa de cambio de un directivo o un equipo de agentes de cambio.
10. Cambio
reorganización y renacimiento. Da continuidad de una determinada cultura, o si
esta queda destruida, el grupo de cambio procede a crear una cultura nueva.
Los líderes
constituyen un elemento imprescindible del cambio cultural en las
organizaciones, entendido básicamente como la capacidad de transmitir valores a
la organización, afianzar presunciones y la construcción de significados
compartidos.
Respecto al
papel de los líderes y el cambio de la cultura universitaria Montañez hace las reflexiones
siguientes:10
·
Lo líderes deben revelar, en su práctica, un profundo
compromiso con los valores de la organización y ser ejemplo de estos, de modo
que todas las dependencias de la universidad acojan los valores institucionales
en las prácticas de servicio, pues son fuerzas que determinan cómo se hacen las
cosas y son inseparables de las creencias. Se espera que el comportamiento de
las personas en la universidad esté alineado con los valores institucionales.
La universidad no debe solo preparar para el empleo, sino también cultivar, en
los estudiantes, valores y principios que trasciendan el tiempo.
·
Las creencias son modelos mentales arraigados en los
individuos, que influyen en cómo entienden el mundo y cómo actúan y para
transformarlas se necesita mirar al interior como un ejercicio de reflexión
individual y colectivo. Las personas deben retar las creencias que obstaculizan
los cambios necesarios para la transformación universitaria, pues se necesitan instituciones
de educación superior capaces de desarrollar un nuevo ideario que responda a la
nueva realidad social y universitaria, es decir, crear un nuevo imaginario de
la universidad, cuyo eje sea el aprendizaje y el mejoramiento sostenido de
todos sus constituyentes.
·
Las normas definen las reglas, los roles y las relaciones
que orientan el comportamiento de las personas. Es importante hacer una
revisión cuidadosa del impacto de la normativa universitaria en la vida y en
las relaciones interpersonales y resulta aún más importante examinar el
conjunto de normas que dan forma a la cultura universitaria, sin aparecer
necesariamente escritas, ni oficiales; normas de funcionamiento soslayadas que
podrían inhibir el desarrollo de culturas de colaboración, inclusión y mejoramiento
continuo y crear barreras no evidentes para el cambio.
·
Reconocer la importancia de la cultura organizacional
amplia las posibilidades de cambio en las instituciones de educación superior,
ofreciendo un panorama mucho más claro de la realidad universitaria y
revelarnos un camino hacia la nueva universidad, ágil y abierta a los cambios,
que enfoca sus esfuerzos en el servicio, que aprende y se transforma para
responder a las necesidades de la nueva sociedad que no deja de desafiarnos por
su dinamismo y complejidad. Para ello es fundamental valorar la importancia de
la participación, la comunicación, el trabajo en equipo, el aprendizaje
dialógico, los procesos, la elaboración conjunta de proyectos y la toma de
decisiones democráticas. Para los líderes, esto implica la necesidad de hacer
cambios en la manera de conocer la realidad universitaria e implementar los
cambios para transformarla.
Principales
resultados de la investigación
En el nivel
visible de la cultura en el indicador producciones y creaciones se evidenció
que es necesario que el personal termine sus maestrías, doctorados, cambios de categorías,
terminar de acreditar carreras, y lograr una categoría mayor para la FCSH. Hay
voluntad de los profesores, de superarse y mejorar su desempeño profesional y
con ello elevar la calidad del graduado. Una de las dificultades detectadas es
que en las carreras no pedagógicas (Comunicación Social, Gestión Sociocultural
para el Desarrollo y Derecho no existen doctores en ciencias de la especialidad
(excepto Derecho que tiene una), ni hay ninguno superándose o con perspectivas
de superación en estas ciencias.
El entorno
físico se encuentra parcialmente deteriorado, existen aulas con puertas en mal
estado, faltan toma corriente e interruptores y hay cables con corriente al
descubierto que pueden causar accidentes; faltan luminarias en aulas y
departamentos; la pintura se encuentra parcialmente deteriorada y en algunos
sitios existe escritura en paredes; la limpieza no es la adecuada, debido al
escaso abastecimiento de agua.
El
mobiliario se encuentra en buen estado, aunque es insuficiente para la cantidad
de docentes y estudiantes. La computadoras, monitores e impresoras en los
departamentos no satisfacen las necesidades para complementar la preparación
metodológica y científica de los docentes en busca de la calidad deseada del
proceso docente educativo.
El lenguaje
escrito y hablado es centrado en la tarea, abierto, fluye desde los niveles
superiores a los inferiores y viceversa, es claro, fluido y facilita el trabajo
de los dirigentes, cuadros en los departamentos, docentes. Son escuchadas las
opiniones y quejas y se tienen en cuenta. El clima laboral se considera
satisfactorio, los directivos apoyan a los subordinados y viceversa. Existe
integración, hay armonía y autonomía, los trabajadores conocen sus funciones,
se promueve la participación y se colegian las ideas de todos en la
planificación de metas laborales, política y objetivos.
La conducta
de los trabajadores es positiva, de enfrentamiento a las tareas y actuar
consciente y espontáneo. La actuación de los estudiantes es buena, aunque se
observan esporádicas acciones de indisciplinas como fumar, escuchan música por
encima de los decibeles permitidos, o hablan en voz alta en pasillos y otros
locales. Reciben el apoyo de directivos y docentes para realizar el trabajo y
se sienten motivados por los grupos científicos estudiantiles, las tareas de
impacto y sus prácticas laborales. Los empleadores manifiestan opiniones
positivas sobre su preparación profesional.
Existe la
percepción de los trabajadores que las evaluaciones del desempeño son justas,
equitativas y estimulan las conductas deseadas y se les reconoce el trabajo,
aunque los estímulos no son suficientes. El liderazgo se considera
participativo, los líderes son exigentes, pero flexibles y sensibles ante los
problemas de sus subordinados.
Los valores
compartidos incorporados al actuar de los trabajadores son profesionalidad,
patriotismo, honestidad, responsabilidad, honradez y compañerismo. En el caso
de compromiso, espíritu de superación, sensibilidad ante los problemas, sentido
de pertenencia y ética profesional se catalogan como valores deseados, pero aún
no compartidos por todos. Respecto a esto hay diferencias entre los claustros
que se unificaron. Existen insatisfacciones en cuanto a reconocer
personalidades y logros de la FCSH. No existe un local donde se puedan obtener
datos específicos que han marcado pautas en su historia y se muestra
desconocimiento sobre su historia, héroes y personalidades. Referente a los
ritos, mitos y ceremonias.
Las
presunciones o creencias que prevalecen respecto a la relación con el entorno
es que existe armonía, pero no dominación o sumisión y que el cambio cultural
es necesario para responder a las demandas de la sociedad. Consideran que la
realidad, la verdad y lo que funciona bien, es determinado por consenso entre
todos con la práctica diaria. Asimismo, se cree que las personas por naturaleza
son buenas y perfectibles y que el ambiente en el que desarrollen el trabajo y
la reacción que tengan al mismo influye en su conducta. Se piensa que los
miembros de la FCSH son activos trabajan en equipo y se enfrentan a los
problemas que se interponen para el logro de sus objetivos y que las relaciones
humanas son cordiales, de afecto y cooperación, solidaridad y compañerismo.
El tipo de
cultura actual es orientada a la tarea con un liderazgo firme, decisivo y
justo, pero los trabajadores prefieren que sea orientada a las personas con
mayor preocupación y sensibilidad por parte de los directivos a las necesidades
materiales, espirituales y potencialidades de los subordinados. El estadio de
crecimiento de la Cultura Organizacional es nacimiento y primeros años. La
cultura es débil-funcional, los valores centrales no se encuentran totalmente y
los procedimientos y estructuras están conformados por subculturas que aún se
fusionan.
Plan de
intervención cultural
La
organización se encuentra en sus primeros años, por lo que se concibió el
cambio como proceso dirigido, organizado por fuerzas internas que determinan
las variables a manipular y las fuerzas y debilidades de la cultura y
modificarlas si es necesario. El
objetivo general es fortalecer el cumplimiento de las funciones de la Cultura
Organizacional de la institución y como objetivos específicos se trazaron los
siguientes: 1) Potenciar la participación de todo el colectivo en la vida
organizacional, 2) Socializar los componentes de la Cultura Organizacional
entre todos los miembros de la facultad y 3) Profundizar en el conocimiento de
los elementos claves de la Cultura Organizacional de la entidad.
El plan se
concibe para intervenir y trazar acciones en las variables de la cultura
organizacional siguientes: 1. Mitos e Historias de la organización, 2. Ritos y
ceremonias de la organización, 3. Creencias, 4. Valores, 5. Comunicación, 6.
Héroes y personajes destacados dentro de la organización, 7. Normas de la
organización y 8. Identidad visual. La Tabla
1 muestra las principales acciones de intervención propuestas.
Tabla 1. Principales acciones de intervención
en las variables de la cultura organizacional
|
Variable |
Objetivo |
Acciones |
Ejecuta |
|
Mitos e Historias de la organización |
Rescatar referentes históricos para fortalecer
el conocimiento de la institución y destacar sus valores simbólicos a partir
de ritos, leyendas y mitos. |
Constitución del equipo de historia de la FCSH
para recopilar sus hechos fundacionales y actuales y mantenerla actualizada
con los acontecimientos colectivos e individuales. |
Ejecuta: vicedecanos y jefes de departamentos. |
|
Concurso “Qué conoces sobre los mitos,
anécdotas e historia de nuestra FCSH”, para descubrir los mitos e historias
que se han tejido institucionalmente. |
Ejecuta: equipo de historia de la FCSH. |
||
|
Ritos y ceremonias de la organización |
Dinamizar y fortalecer la celebración de ritos
y ceremonias para consolidar la cultura mediante la integración de los
trabajadores y el reconocimiento de los ritos y ceremonias. |
Diagnóstico sobre el conocimiento de los ritos
y ceremonias que se realizan en la FCSH, la satisfacción con los mismos y las
sugerencias para mejorarlos. |
Personal designado por la decana en cada
departamento. |
|
Elaboración del sistema de ritos y ceremonias
de la FCSH, sus objetivos y las reglamentaciones para su ejecución. |
Ejecuta: consejo de Dirección. |
||
|
Creencias |
Profundizar en el sistema de creencias de la
institución y su incidencia en la vida organizacional. |
Sondeo de opinión sobre las creencias
existentes en la organización en torno a las funciones, las políticas, las
personas y los procedimientos. |
Personal designado en los departamentos. |
|
Reunión de trabajo y de reflexión en la que se
aclare las distorsiones detectadas en las respuestas a los cuestionarios y
entrevistas. |
Personal designado en los departamentos. |
||
|
Debate con los directivos sobre las creencias
nocivas existentes en la institución. |
Decana |
||
|
Valores |
Establecer vías y espacios para construir,
reafirmar, sensibilizar, identificar y estructurar un código de valores. |
Talleres de análisis por departamentos sobre
los valores compartidos en la organización |
Personal designado en los departamentos. |
|
Asambleas para reafirmar el compromiso de los
trabajadores con los valores compartidos. |
Jefes de departamentos. |
||
|
Elaboración del plan de formación en maestrías
y doctorados para las especialidades no pedagógicas en coordinación con otras
universidades. |
Vicedecana de Investigación y postgrado. |
||
|
Diseñar plan de posgrados sobre empleo de las
NTIC en el proceso docente. |
Vicedecana de Investigación y postgrado. |
||
|
Elaborar el manual de bienvenida para los
nuevos ingresos con los reglamentos, valores y código de ética profesional
del trabajador de la Educación Superior. |
Profesores carrera de comunicación social. |
||
|
Actos de bienvenida a los nuevos trabajadores
donde se socialicen los valores y otros elementos de la como reglamentos y
código de ética. |
Directivos de cada estructura. |
||
|
Seminario-debate sobre la importancia de la
ejemplaridad en la actuación para trasmitir los valores en la prestación del
servicio educacional. |
Jefes de departamento y trabajadores
ejemplares. |
||
|
Otorgamiento de estímulos y reconocimientos a
los trabajadores que se destaquen por reflejar de manera ejemplar en su
conducta los valores y constituyan paradigma para la institución. |
Directivos y sindicato. |
||
|
Creación de un boletín digital mensual que
refleje los principales acontecimientos y logros de la FCSH y destaque y
reconozca los trabajadores que hayan sobresalido en su desempeño profesional. |
Carrera de comunicación social. |
||
|
Comunicación |
Fortalecer los canales de comunicación que
posibiliten la participación de los trabajadores en la vida institucional y
expresen con confianza sus planteamientos. |
Creación de un buzón de opiniones donde los
trabajadores depositen sus inquietudes, criterios y sugerencias para ser
analizadas por los directivos. |
Personal designado por la Decana. |
|
Habilitación de un correo institucional de la
decana para recoger, inquietudes, opiniones y sugerencias de los
trabajadores, estudiantes, padres y la comunidad para mejorar el desempeño
organizacional de la FCSH. |
Decana |
||
|
Crear murales o espacios públicos donde se
divulguen la misión y visión, políticas y objetivos estratégicos de la FCSH. |
Personal designado por la decana. |
||
|
Creación del salón de la fama con fotos,
historia y premios relevantes obtenidos en su trayectoria laboral y social
por trabajadores destacados. |
Equipo de historia de la FCSH. |
||
|
Héroes y personajes destacados dentro de la
organización: |
Realzar personas que por sus valores,
actitudes y habilidades son un paradigma de actuación para trabajadores y
estudiantes. |
Depositar en el buzón de opiniones breve
comunicación con el texto “Mi compañero ejemplar fue y es…” para indagar
sobre los personajes o héroes destacados en la entidad. |
Trabajadores. |
|
Divulgación los personajes que en el pasado fueron
considerados héroes, los valores que encarnaban y las condiciones sociales y
administrativas del momento. |
Trabajadores con años de experiencia en la
facultad y la Universidad. |
||
|
Compilación en formato plano y archivos
electrónicos, como documentos de consulta, de las de las normas que rigen en
la organización. |
Vicedecanos y secretaria docente. |
||
|
Normas de la organización. |
Divulgar las normas morales y legales que
regulan el quehacer institucional, de manera que haya un conocimiento amplio
de las mismas. |
Deposito en el buzón de opiniones de criterios
sobre los alcances y limitaciones y sugerencias sobre las normas que regulan
la entidad. |
Trabajadores |
|
Empleo del logotipo de la FCSH en la papelería
institucional, otros documentos y en los espacios más representativos. |
Directivos y trabajadores. |
||
|
Identidad visual |
Fortalecer la identidad institucional mediante
la proyección de una imagen positiva. |
Mejoramiento de las condiciones del entorno
visual de la FCSH en cuanto a decoración, ambientación y aspecto físico de
los bienes muebles e inmuebles. |
Directivos y trabajadores. |
|
Tramitar con la Rectora la solución de las
necesidades de computadoras e impresoras en función del proceso docente
educativo de los estudiantes y la formación doctoral y de maestrías. |
Decana. |
Fuente: elaboración propia
Discusión
La
investigación se basó en el análisis gnoseológico y metodológico de los
referentes teóricos sobre la cultura organizacional y su incidencia en el buen
desempeño de las instituciones, basado en las contribuciones de los autores
clásicos del tema y las aportaciones más contemporáneas, contextualizándolo al
caso específico de las universidades y de Cuba.
Las
conceptualizaciones de los autores consultados, de nivel mundial,
latinoamericano y cubano, aunque con diferentes matices, revelan coincidencias
generalizables y aplicables a nuestras condiciones, siempre teniendo en cuenta
las particularidades de nuestro sistema social y su Sistema de Educación
Superior.
El contexto
mundial caracterizado por la globalización en todas las esferas, y de las cual
no escapa ningún país; la expansión de la sociedad de la información y el
conocimiento, y las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones,
imponen un reto a las organizaciones: adaptarse a esos cambios o perecer. Esto
es de particular significación en las instituciones de educación superior que
tienen el encargo de preparar los profesionales que necesita la sociedad y
hacerlo con una formación multidisciplinaria y holística, con capacidades de
adaptación a un entorno de vertiginoso desarrollo y cambios constantes.
En el caso
de nuestro país los retos son mayores por el férreo bloqueo de los Estados
Unidos, las limitaciones económicas y la condición de país subdesarrollado y
con pocos recursos y riquezas naturales. Ello requiere un liderazgo creativo y
transformacional y recursos humanos comprometidos con nuestro proyecto social,
activos, creativos, proactivos y capaces de enfrentar los problemas y
superarlos para crear organizaciones que satisfagan con efectividad las
demandas de la sociedad.
La
indagación realizada sobre la cultura organizacional de la Facultad de Ciencias
Sociales y Humanísticas de la Universidad de Las Tunas reveló las fortalezas,
debilidades y las brechas existentes para alcanzar la cultura deseada, pero
también las fortalezas y oportunidades para lograrlo. El plan de intervención
que se propone es de significativa importancia para ello y está en consonancia
con el tipo de universidad que se necesita.
Una deuda
de la investigación -porque no era su objetivo- seria ahondar en los métodos y
procedimientos metodológicos, los sistemas de trabajo científico-metodológico y
su actualización en concordancia con las exigencias que se plantean a las
universidades del siglo XXI, lo cual pudiera ser tema de otra indagación
científica.
Conclusiones
La
investigación reveló las fortalezas y limitaciones en los niveles de la Cultura
Organizacional. Se evidenció que los trabajadores son activos, están
comprometidos con el logro de los objetivos, prevalece el trabajo en equipo y
avanzan en su crecimiento profesional, pero existen carencias en cuanto a la
imagen visual, los valores compartidos, la formación doctoral en la
especialidad en las carreras no pedagógicas y no son suficientemente conocidas
la historia de la facultad, mitos, leyendas y personalidades destacadas.
Con el
propósito de contribuir a mejorar esta situación se elaboró un plan de
intervención cultural que contribuye a fortalecer los niveles de la Cultura
Organizacional y la funcionalidad de la Cultura Organizacional de la facultad.
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Conflicto de intereses
Los autores
declaran no tener conflicto de intereses.
Contribución de los autores
·
Maria de los Ángeles Pérez Pérez:
Conceptualización, Investigación, Análisis de datos, Metodología,
Administración del proyecto, Supervisión, Validación, Redacción: revisión y
edición.
·
Alejandro del Cristo Rodríguez Morell: Investigación,
Metodología, Análisis formal, Supervisión, Validación, Escritura, revisión y
edición.
·
Alain Rodríguez Cordero: Investigación, Recopilación de
datos, Análisis formal, Escritura, Revisión y edición, Validación, Redacción:
revisión y edición.
·
Ariagna Ponce de León Torres: Investigación, Conservación
de datos, Anotación, Depuración de datos, Validación, Revisión y edición.