FACTORES CLAVE PARA EL CONTROL DE GESTIÓN EN UNA
EMPRESA CONSTRUCTORA CUBANA
KEY
ISSUES FOR MANAGEMENT CONTROL IN A CUBAN CONSTRUCTION COMPANY
Laura Beatriz Camero Benavides I
Arialys Hernández Nariño II
Lisanne Díaz Almeda III
Dianelys
Nogueira Rivera IV
I Empresa constructora militar No. 4,
Matanzas, Cuba.
II Universidad de Ciencias Médicas de
Matanzas, Matanzas, Cuba.
✉ arialys.hernández@gmail.com
III Empresa de Telecomunicaciones de Cuba,
Matanzas.
IV Universidad de Matanzas, Cuba
* Autor para la correspondencia: lcamerobenavides@gmail.com, arialys.hernández@gmail.com
Clasificación
JEL: M10, L21, D20
DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.14560088
Recibido: 02/08/2024
Aceptado: 21/11/2024
Resumen
Las empresas constructoras necesitan
incorporar conocimientos científicos para llevar a cabo su estrategia, gestión
y adaptación permanente a las situaciones de cambio. El objetivo de la
investigación es revelar factores clave
para la integración de herramientas de control de gestión en una empresa
constructora. Se realiza un diagnóstico e identificación de
oportunidades de mejora a través de análisis documental, entrevista al equipo
de trabajo, y análisis y síntesis de toda la información revisada en la literatura
especializada sobre el control de gestión y sus herramientas. La identificación
de los factores clave para la integración de la dirección estratégica dentro
del control de gestión, favorece la evaluación del alineamiento entre los
objetivos estratégicos y los procesos de la organización y la concreción de su
medición en indicadores bajo bajo una óptica
equilibrada que propiciaría mayor efectividad en los resultados estratégicos de
la organización.
Palabras Claves: control de gestión, alineamiento estratégico, procesos,
indicadores
Construction
companies need to incorporate scientific knowledge to carry out their strategy,
management and permanent adaptation to changing situations. The objective of
the research is to reveal key factors for the integration of management control
tools in a construction company. A diagnosis and identification of
opportunities for improvement is made through documentary analysis and
interviews with the work team, and analysis and synthesis of all the
information reviewed in the specialized literature on management control and
its tools. The identification of key factors for the integration of the
strategic direction within the management control, favors alignment evaluation
between the strategic objectives and the processes of the organization and the
concretion of its measurement in indicators under a balanced approach that
would favor greater effectiveness in the strategic results of the organization.
Keywords: Management control, strategic alignment, processes,
indicators
Introducción
Las
empresas reclaman la incorporación de nuevas herramientas que les permita
gestionar esfuerzos, recursos, capacidades y adecuarse a las exigencias del
entorno,1 por lo que resulta una necesidad desarrollar un sistema de
control que propicie el despliegue de la estrategia, y conectar ese rumbo
estratégico con la gestión de los procesos de la organización.
Internacionalmente, se reconoce la existencia de dos herramientas asociadas a
las necesidades del control de gestión moderno: el cuadro de mando integral y
la Gestión por Procesos.2,3
Las
empresas constructoras necesitan incorporar conocimientos científicos para
llevar a cabo su estrategia, gestión y adaptación permanente a las situaciones
de cambio; para dirigir con éxito una empresa se exige contar con una gran
capacidad estratégica para decidir cómo adaptarse permanentemente a las
situaciones que estén en proceso de cambio. Por ello, el éxito que pueda tener
la empresa al alcanzar sus objetivos, va a depender en gran parte de la forma
en que se gestione la dirección.
La
gestión estratégica es el arte y la ciencia de anticipar el cambio, tiene un
enfoque objetivo y sistemático que permite a la empresa asumir una posición
proactiva y no reactiva en el mercado en que compite para no solo conformarse
con responder a los problemas sino influir y anticiparse a ellos.4
Resultan
innumerables las propuestas de metodologías para desarrollar el proceso de
planificación estratégica.5,5 De igual forma, se reconoce la no
existencia de una que satisfaga plenamente todas las exigencias,
particularidades y sectores, aunque si se coincide en que las estrategias
tienen que estar reflejadas en los procesos de la organización y, resulta esta
la principal problemática de los momentos actuales.2,3
Después
de definidas las categorías básicas de la estrategia e identificados los
procesos de la organización, estas se contrastan para evaluar el alineamiento.
La estrategia definida es efectiva si los objetivos estratégicos tienen su
concreción en los procesos relevantes y los procesos responden a la estrategia.7
Dada
la importancia del alineamiento estratégico en el funcionamiento efectivo de
las instituciones y el interés de estas en la mejora continua de la calidad, se
han desarrollado modelos y procedimientos, que aportan soluciones
generalizadoras y brindan herramientas para operacionalizar el alineamiento
estratégico (2); sin
embargo, la dinámica de cambio generada
por el entorno y el propio desarrollo interno de las instituciones, demanda de
ampliar el espectro de análisis que sirve de base a la acción de alinear, con
mayor orientación hacia una visión más sistémica con énfasis en los grupos de
interés.8
Ciertamente,
los mayores problemas que presentan las organizaciones cubanas radican en la
falta de instrumentos que permitan evaluar constantemente las posibles
desviaciones y la falta de integración entre ellos. Las herramientas utilizadas
por el control de gestión para la toma de decisiones son numerosas y variadas,
así como los autores que las abordan.9-11 Estos instrumentos van
desde lo tradicional hasta las herramientas más modernas que abarcan estudios y
análisis desde el proveedor hasta la satisfacción de los clientes.
Los
procesos administrativos se llevan de manera empírica, esto hace complejo el
control de la empresa, ya que no hay lineamientos que definan una ruta clara.
En consecuencia, con las condiciones actuales y las debilidades definidas en la
empresa, inmersa en un entorno inestable, agresivo y turbulento se precisa, no
sólo de un sistema de control que propicie el despliegue de la estrategia, sino
conectar ese rumbo estratégico con la gestión de los procesos de la
organización, de forma tal que permita desarrollar un modelo de control
dinámico y prospectivo, que posibilite perfeccionar el proceso de toma de
decisiones.
Además,
los propios antecedentes referidos permiten denotar el interés en los vínculos
entre la estrategia, el Control de Gestión, la gestión de los procesos y
recursos y la toma de decisiones en diferentes organizaciones. Entonces, se
requiere de investigaciones enfocadas a valorar estas relaciones en el ámbito
empresarial,12,13 particularmente
en empresas constructoras.
En consecuencia, como punto de partida para
potenciales mejoras con la incorporación y utilización de conocimientos
científicos y académicos en el desarrollo de la estrategia y la gestión, el
objetivo de la la investigación es revelar factores clave para la integración de
herramientas de control de gestión en una empresa constructora.
Materiales y métodos
El
estudio se desarrolló en una empresa constructora (a partir de este momento
identificada como empresa B), con un enfoque cuanti-cualitativo, esencialmente
descriptivo y exploratorio.14 Se
realizó un diagnóstico e identificación de oportunidades de mejora a través de
métodos empíricos que permiten revelar y explicar las características
fundamentales y relaciones esenciales del fenómeno objeto de estudio, a partir
de toda una serie de procedimientos prácticos y los medios de investigación,
como el análisis documental que posibilitó revisar diferentes fuentes de
información para conocer el estado real de la organización y la entrevista al
equipo de trabajo que permitió conocer sus opiniones sobre el estado actual de
la empresa.
También se
utilizaron métodos teóricos para la interpretación conceptual de los datos
empíricos encontrados, permitiendo así revelar las relaciones esenciales y cualidades
del objeto o fenómeno de la investigación, como identificación de los factores
claves, a través de un análisis y síntesis de toda la información revisada en
la literatura especializada sobre el control de gestión y sus herramientas.
Para la revelación de factores clave para la
integración de herramientas de control de gestión, la etapa de preparación de
las condiciones para el estudio es de vital importancia para el alcance
satisfactorio de los objetivos del diagnóstico, como resultado se tendrá: la
caracterización de la organización, la conformación del equipo de trabajo y el
diagnóstico del sistema actual de control de gestión. Esta etapa está formada
por tres actividades principales, las cuales se explican a continuación:
1.
Caracterización
de la organización. Se describió las características fundamentales a través de los elementos
que diferencia a la entidad del resto, entre ellos se destacan: nombre, la
posición geográfica, subordinación directa, el análisis estratégico (misión,
visión, objetivos, entre otros), cartera de productos o servicios, descripción
de la fuerza de trabajo y organigrama.
2.
Diagnóstico
del sistema actual
de control de gestión de la organización. Para la recolección
de la información se creó un equipo de
trabajo, para realizar encuestas, análisis documental y tormenta de ideas. Los
miembros fueron seleccionados sobre la base de sus conocimientos y
experiencias, sus tareas y responsabilidades en el rol que ocupan. Se
valoró la situación actual de la empresa, mediante un análisis documental, de
las dimensiones del control de gestión15:
Estratégica: Se precisó si la empresa ha realizado el ejercicio
estratégico de forma adecuada, con la aplicación de una lista de chequeo y
análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades (DAFO).
Se analizó el
planteamiento estratégico con sus variables de salida, según una lista de
chequeo propuesta por Medina Enríquez y Crespo
Rodríguez16 compuesta por 48 ítems; se aplica al responsable
del proceso de gestión estratégica y verifica la existencia (valoración sí, no)
de procedimientos, fichas de procesos e indicadores, con elementos esenciales
definidos como: análisis
de la organización, factores internos, procesos, diagnostico estratégico,
análisis de la estrategia, evaluación de la estrategia, desempeño, análisis y
en la eficiencia en el impacto empresarial.
La
construcción de la matriz DAFO se basó en las confluencias de las debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades, a través de la tormenta de ideas con el
consejo de dirección de la entidad. Fue aplicada la
encuesta a una muestra aleatoria del personal y, con el equipo de trabajo se
redujo el listado de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades;
lo que permitió sentar las bases para determinar la estrategia, conformar el
problema, su solución estratégica general y determinar el posicionamiento estratégico
de la organización, basado en el Índice de posicionamiento estratégico: Resulta
de dividir, en cada cuadrante, el total de puntos otorgados entre el total de
puntos posibles a otorgar, según los rangos siguientes:
Maxi-Maxi: 137/210=65%
Maxi-Mini: 171/245= 70%
Mini-Mini: 149/245= 61%
Mini-Maxi: 125/210=60%
Económica: Se efectuó, según reportes
económico-financieros (estado de situación y estado de resultado en el cierre
de cinco períodos consecutivos)
desde el año 2019 hasta 2023, una evaluación del comportamiento de indicadores
y su tendencia en el tiempo. En la Tabla 1 se muestran los indicadores, su
descripción y medición.
Tabla
1.
Evaluación de indicadores de eficiencia.
Indicadores |
Medición |
Descripción |
INDICADORES DE LIQUIDEZ |
||
Liquidez General |
|
Representa la
capacidad que presenta la empresa para poder asumir sus obligaciones a corto
plazo, esta es obtenida mediante la división del activo circulante sobre el
pasivo circulante. |
Liquidez Inmediata |
|
Representa la
suficiencia o insuficiencia de la empresa para cubrir los pasivos a corto
plazo mediante sus activos de inmediata realización, es decir, proporciona
una medida más exigente de la capacidad de pago de una empresa en el corto
plazo. |
INDICADORES DE RENTABILIDAD |
||
Rendimiento financiero (ROE) |
|
Muestra el nivel
de eficiencia con el cual se han manejado los recursos propios que componen
el capital de la empresa, pues se compara el nivel de utilidad obtenido por
la empresa contra el capital. |
Rendimiento económico (ROA) |
|
Muestra el nivel
de eficiencia con el cual se manejan los activos, pues compara el nivel de
utilidad contra los activos totales de la empresa. |
INDICADORES DE ACTIVIDAD |
||
Ciclo de cobro |
|
Significa los
días de venta pendientes de cobro que tuvo la empresa en el período
analizado, o sea, los días que tardaron los clientes en cancelar sus cuentas
con la empresa. |
Ciclo de pago |
|
Significa los
días de venta pendientes de pago que tuvo la empresa en el período analizado,
o sea, los días que tardó la empresa en cancelar sus cuentas con los
clientes. |
Fuente: elaboración propia
Operativa: Soportado en los criterios de Medina León, Nogueira Rivera, Hernández Nariño y Comas
Rodríguez,17 se describió,
mediante una sesión de brainstorming,
los procesos de la empresa, se identificaron los más relevantes, según la
aplicación del método Kendall, y fueron analizadas oportunidades de mejora en
su comportamiento y diseño. Adicionalmente, se realizó una valoración
preliminar del alineamiento estratégico, según el grado de concreción de los
objetivos estratégicos en los procesos relevantes, previamente analizados, y su
aporte a la estrategia empresarial, en aproximación a la propuesta de Comas Rodríguez y colaboradores.2
Resultados y discusión
1.
Caracterización
de la organización. La empresa B es una empresa constructora cubana con personalidad jurídica,
balance financiero independiente y gestión económica, financiera, organizativa
y contractual autónoma. Fue creada para ejecutar obras de mantenimiento y
reparación de viviendas y de mantenimiento y reparación de complejos hoteleros,
entre otros.
Se utilizan novedosas técnicas y materiales de última generación para la
ejecución de las obras, para lo cual se cuenta con la infraestructura
necesaria. La empresa cuenta con una estructura plana que permite el
funcionamiento eficaz de sus procesos en estrecha interrelación entre sí,
asegurando que tanto las operaciones como el control sean efectivos. Su
estructura organizativa la conforman nueve unidades empresariales de base.
2.
Diagnóstico del sistema actual de control de gestión de la
organización.
Dimensión estratégica:
En el análisis crítico de la planeación estratégica de la empresa, la Lista de chequeo para evaluar la
Planeación Estratégica,16 resultó en 35 aspectos evaluados de manera
positiva (72.9%) y el 27.1 % de manera negativa; siendo los principales
aspectos evaluados de negativos:
·
En la visión certificada de la empresa no se articula un
panorama futuro, muestra una condición actual, no muestra a dónde aspira la
empresa llegar en X años.
·
En el proceso de diagnóstico estratégico no se emplea
ningún método estadístico, ni entrevista, ni cuestionario.
·
En la evaluación de la estrategia no se evalúa el impacto
de la eficiencia de las decisiones en los resultados empresariales.
·
La planeación estratégica carece de elementos en los que
se realice una valoración integral, en la que se interrelacionen todos los
procesos de la organización.
Lo anterior confirma la necesidad de fertilizar el análisis interno y
externo (Tabla 2).
Tabla 2. Listado de elementos
internos y externos de la empresa.
Análisis de los factores internos |
Análisis de los factores externos |
FORTALEZAS 1.
Condiciones de trabajo
favorables 2.
Fuerza de trabajo
altamente calificada, profesional y comprometida con la organización 3.
Mejoras tecnológicas 4.
Fortaleza financiera 5.
Clima laboral adecuado 6.
Almacenes propios con
capacidad suficiente 7.
Calidad y precio de los
servicios |
OPORTUNIDADES 1.
Perfeccionamiento
de la redistribución salarial en el sistema empresarial estatal, 2. Modificaciones de la legislación 3. Avances tecnológicos 4. Fortalecimiento de alianzas estratégicas 5. Posibilidades de mantenimiento, construcción y
restauración de obras hoteleras, infraestructuras y viviendas asociadas 6.
Elevación
del nivel técnico-profesional |
DEBILIDADES 1.
Déficit de
actividades de capacitación 2. Fluctuación laboral 3. Problemas medioambientales en las áreas donde se
ejecutan las obras 4. Exceso de inventario en almacén 5. Inestabilidad del aseguramiento material 6. Completamiento de la fuerza de trabajo 7.
Irregularidad
en el proceso de elaboración de contratos |
AMENAZAS 1.
Incremento
de la hostilidad de Estados Unidos hacia Cuba 2. Creciente sector no estatal en el servicio de la
construcción con reconocida calidad 3. Indisciplinas e Ilegalidades 4. Fluctuación de los precios 5. Dilatación en los procedimientos legales 6. Poca disponibilidad de suministros en el mercado 7.
Crisis
económica ocasionada por la COVID-19 |
Fuente: elaboración propia
En la Tabla 3 se ilustra el
resultado de las puntuaciones.
Tabla 3. Puntuaciones otorgadas a
cada elemento.
ANALISIS
DAFO |
OPORTUNIDADES |
AMENAZAS |
Totales |
|||||||||||
O1 |
O2 |
O3 |
O4 |
O5 |
O6 |
A1 |
A2 |
A3 |
A4 |
A5 |
A6 |
A7 |
||
FORTALEZAS |
Estrategia
Ofensiva |
Estrategia
Defensiva |
||||||||||||
F1 |
5 |
3 |
4 |
1 |
3 |
4 |
5 |
3 |
4 |
5 |
2 |
3 |
5 |
47 |
F2 |
5 |
4 |
4 |
3 |
1 |
5 |
1 |
5 |
3 |
3 |
1 |
2 |
3 |
40 |
F3 |
1 |
2 |
5 |
3 |
4 |
4 |
5 |
1 |
2 |
5 |
4 |
5 |
5 |
46 |
F4 |
5 |
5 |
5 |
2 |
5 |
3 |
5 |
4 |
4 |
5 |
4 |
5 |
5 |
57 |
F5 |
5 |
2 |
5 |
1 |
2 |
4 |
4 |
1 |
5 |
2 |
2 |
3 |
2 |
38 |
F6 |
1 |
2 |
3 |
1 |
3 |
1 |
5 |
1 |
1 |
2 |
3 |
5 |
1 |
29 |
F7 |
3 |
4 |
4 |
4 |
3 |
3 |
3 |
5 |
3 |
5 |
5 |
4 |
5 |
51 |
DEBILIDADES |
Estrategia
de Reorientación |
Estrategia
de Supervivencia |
||||||||||||
D1 |
5 |
2 |
4 |
3 |
3 |
5 |
3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
5 |
41 |
D2 |
5 |
4 |
2 |
1 |
5 |
1 |
2 |
5 |
5 |
4 |
2 |
1 |
5 |
42 |
D3 |
1 |
2 |
3 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
4 |
1 |
2 |
1 |
2 |
22 |
D4 |
4 |
3 |
1 |
2 |
5 |
1 |
5 |
3 |
5 |
5 |
1 |
5 |
4 |
44 |
D5 |
1 |
3 |
4 |
5 |
5 |
1 |
5 |
3 |
3 |
2 |
2 |
5 |
5 |
44 |
D6 |
2 |
4 |
3 |
2 |
5 |
5 |
2 |
5 |
5 |
5 |
4 |
1 |
3 |
46 |
D7 |
3 |
2 |
1 |
5 |
5 |
3 |
1 |
1 |
4 |
1 |
5 |
3 |
1 |
35 |
Totales |
46 |
42 |
48 |
34 |
51 |
41 |
47 |
39 |
50 |
48 |
41 |
44 |
51 |
Fuente: elaboración propia
Con esta
información se define el problema estratégico general y su solución, así como
el índice de posicionamiento estratégico para la estrategia y acciones a
implementar.
Problema estratégico
general: Si se intensifica la crisis económica
ocasionada por la COVID-19 y no existe capacidad para completar la fuerza de
trabajo entonces, aunque potencie a tope la fortaleza financiera, no se podrá
aprovechar las posibilidades de mantenimiento, construcción y restauración de
obras hoteleras, infraestructuras y viviendas asociadas.
Solución
estratégica general: Superar el completamiento de la fuerza de trabajo y potenciar la fortaleza
financiera, permite aprovechar las posibilidades de mantenimiento, construcción
y restauración de obras hoteleras, infraestructuras y viviendas asociadas, todo
lo cual contribuye a atenuar la crisis económica ocasionada por la COVID-19.
La empresa se encuentra posicionada en el cuadrante Maxi-Mini con una
Estrategia Defensiva, lo que significa que debe potenciar a tope las fortalezas
para atenuar el efecto de las amenazas
Dimensión Económica:
En la Tabla 4 se muestran los indicadores
calculados en el estudio y su variación durante cinco años consecutivos
Tabla 4. Análisis de los
indicadores para realizar el diagnóstico económico-financiero
Indicadores |
2019 |
2020 |
2021 |
2022 |
2023 |
INDICADORES
DE LIQUIDEZ |
|||||
Liquidez
General |
1.5694 |
1.7854 |
1.3879 |
1.4823 |
1.6788 |
Liquidez
Inmediata |
1.0240 |
0.8013 |
0.9245 |
0.9705 |
1.0088 |
INDICADORES
DE RENTABILIDAD |
|||||
Rendimiento
financiero (ROE) |
0.5838 |
0.5325 |
0.5047 |
0.4862 |
0.7562 |
Rendimiento
económico (ROA) |
0.4896 |
0.4712 |
0.4679 |
0.4446 |
0.6184 |
INDICADORES
DE ACTIVIDAD |
|||||
Ciclo
de cobro |
16 |
20 |
22 |
23 |
15 |
Ciclo
de pago |
22 |
18 |
16 |
19 |
21 |
Fuente: elaboración propia
-
Indicadores de liquidez
Liquidez
General: Este indicador refleja que por cada peso que la empresa debe a corto
plazo cuenta con más de un peso para respaldar sus obligaciones financieras,
deudas o pasivos a corto plazo durante los años analizados. El indicador arroja
resultados por encima de 1, lo cual garantiza que los activos en un momento
dado puedan generar un flujo de efectivo constante que le asegure a la empresa
el cumplimiento oportuno de sus obligaciones. Hay que tener cuidado del peligro
de tener ociosos, por lo anterior, es necesario que los activos corrientes se
puedan realizar efectivamente y tengan una alta rotación.
Liquidez
Inmediata: Este indicador establece que por cada peso que la empresa debe a
corto plazo cuenta para su cancelación con 1,01 pesos en el año 2023 en activos
corrientes de fácil realización (efectivo, inversiones temporales y cartera),
sin recurrir a la venta de inventarios, se encuentra en la relación
satisfactoria ya que por cada peso que se deba se tenga un peso para respaldar
esta obligación. Al encontrarse por encima de 0.8 durante los cinco años
analizados existe el peligro de tener tesorería ociosa.
En estos
dos casos se observa una recuperación en 2023, luego de descensos entre
2021-2022.
Indicadores
de Rentabilidad
Rendimiento
Económico (ROA): Este indicador refleja los pesos de utilidad antes de
impuestos genera la empresa por cada peso de activo invertido,
independientemente de la forma como se mantuvo financiada (deuda o patrimonio).
Como se puede observar en la anterior tabla, la empresa tuvo una ligera
disminución hasta el año 2022, pero en el 2023 se obtiene una mayor eficiencia
en la generación de utilidades con los activos que dispone la empresa,
presentándose los más altos rendimientos sobre las inversiones realizadas.
Rendimiento
Financiero (ROE): La rentabilidad para los accionistas fue mayor en el 2023,
dado que hasta el año 2022 la participación del patrimonio fue menor en
comparación con los años anteriores. Por otro lado, la utilidad neta aumentó
considerablemente respecto a los períodos anteriores, principalmente por el
aumento en las ventas.
-
Indicadores de actividad
Ciclo de
cobro. Expresa los días de venta pendientes de cobro que, como promedio, tuvo
la empresa en los períodos analizados, o sea, los días promedios que tardaron
los clientes en cancelar sus cuentas pendientes con la empresa. Se muestra una
disminución en los días que demora el cobro de las ventas pendientes en el año
2023.
Ciclo de
pago. Refleja el número de días promedio que se tardó en pagar a los
proveedores. Cuanto mayor sea este valor implica más financiación para la
empresa y por tanto es positivo. No obstante, hay que distinguir aquella que se
produce por el retraso en el pago en contra de lo convenido con los
proveedores. Esto es totalmente negativo por la informalidad que refleja y la
erosión que puede provocar al prestigio de la empresa. Entonces es preciso
vigilar el comportamiento integral de estos ciclos: cobro y pago.
Se observan
mejoras en los indicadores en sentido general a partir del año 2023, con una
leve disminución del rendimiento entre los años 2020 y 2022 principalmente por
consecuencia de la crisis económica ocasionada por la COVID-19; no obstante,
aún hay reservas sin explotar, subyacentes en la rentabilidad alcanzada, es por
ello que se debe trabajar en las siguientes proyecciones:
·
Mejorar sistemáticamente la
planificación, con el análisis riguroso de los recursos económicos.
·
No
incrementar las existencias de inventarios de medios de rotación normados, más
allá de la necesaria cobertura para el ciclo de aprovisionamiento, para evitar
recursos inmovilizados y, por ende, permita a la empresa una mayor liquidez,
disminución de los costos, y, en consecuencia, aumento de la rentabilidad.
·
Resolver
los problemas con los expedientes de faltantes y sobrantes: en ocasiones no se
actúa de manera oportuna y se reconocen fuera de los períodos establecidos, no
se le da el seguimiento necesario a su depuración y no siempre se investigan
con profundidad las causas, condiciones y los responsables.
Operativa:
·
De 20 procesos inicialmente listados, se identificaron 16
como los representativos de la Empresa B (Tabla
5)
Tabla 5. Listado de procesos
de la Empresa B
No. |
PROCESOS |
ACTIVIDADES QUE
INCLUYE |
1 |
Gestión Económica |
Estados financieros, planificación, precios, costos,
finanzas y estadística. Gastos e ingresos. Gestión de cobros y pagos.
Inventarios de medios de rotación y de activos fijos tangibles e intangibles.
|
2 |
Gestión de la Calidad |
Política y objetivos de la calidad, desarrollar e
implantar el Sistema de Gestión de la Calidad según NC ISO 9001-2015.
Acciones preventivas, correctoras, de mejora, y no conformidades, auditorías.
Satisfacción del cliente, realizar la atención a quejas y reclamaciones.
Aseguramiento metrológico. |
3 |
Gestión del Capital Humano |
Selección e integración, competencias laborales,
organización del trabajo, capacitación y desarrollo, estimulación moral y
material de los trabajadores, seguridad y salud del trabajo, evaluación del
desempeño, remuneración; promoción. Política de cuadro. |
4 |
Gestión Estratégica |
Análisis del entorno, planificación y cultura
empresarial (misión, visión, valores, políticas, objetivos estratégicos);
despliegue de objetivos, definición de indicadores; mecanismos de control.
Implantación de la dirección estratégica a todos los niveles. Medición de los
resultados. |
5 |
Gestión Medio Ambiental |
Estrategia ambiental preventiva, integrada a los
procesos, producciones y servicios. Requerimientos de la protección del medio
ambiente en las políticas, objetivos, planes y programas de desarrollo.
Principios de “producción más limpia y consumo sustentable” |
6 |
Gestión de la Ciencia e Innovación Tecnológica |
Actividad innovadora en los procesos inversionistas,
tecnológicos y de transferencia de tecnología, la economía, la calidad.
Estado de la innovación y la tecnológica de la empresa y su base
jurídico-metodológica con la legislación del Sistema de Ciencia e Innovación
Tecnológica. |
7 |
Gestión de la Comunicación Empresarial |
Flujo (ida y vuelta) de información que se dan entre
los trabajadores entre sí y con la dirección de la empresa. Canales de
comunicación. |
8 |
Atención al Hombre |
Conjunto de medidas y acciones coordinadas y
orientadas a la satisfacción de las necesidades básicas, sociales y
superiores del trabajador en interés de la creación de valores y la
consolidación de la cultura empresarial. Medidas de máxima participación de
los trabajadores. |
9 |
Compras y
Evaluación de Proveedores |
Trazabilidad de los productos, identificación,
evaluación, selección y contratación de proveedores, control y seguimiento de
contratos de suministros, negociación y alianza estratégica, recepción y
seguimiento de solicitudes de compra, confección de pedidos, análisis de
ofertas, realización de compras para garantizar en tiempo los recursos
necesarios para la ejecución de las obras y que estos cumplan con los
requisitos establecidos. |
10 |
Preparación Técnica |
Elabora la preparación técnica de las obras antes de
comenzar la ejecución de las mismas que incluye: expediente de la obra,
contratos de obras, presupuesto, cronograma de ejecución de la obra,
presupuesto de gasto, programación de tiempo de duración, costo de mano de
obra, costo de materiales, costo de equipos, plan de calidad y plan de
seguridad y salud en el trabajo. |
11 |
Aseguramiento Técnico-Material |
Organiza el funcionamiento logístico de la empresa,
logrando la adecuada conjugación producción, almacenaje, transportación.
Servicios de reparaciones y mantenimiento a equipos automotores y máquinas de
la construcción de la empresa. Garantizar la entrega de los recursos
materiales y tecnológicos a las obras para cumplir con su ejecución en
tiempo. |
13 |
Asesoría Jurídica |
Asesorar, revisar y dictaminar asuntos legales
sometidos a su consideración. Actualización de la legislación vigente y
representación de la entidad en procesos judiciales, administrativos o
arbitrales. Asesora en todo lo referido con la contratación. |
14 |
Control y supervisión |
Organización y funcionamiento de las áreas que
audita, velando por el cumplimiento de la disciplina administrativa y de los
principios generales de la contabilidad, así como garantizar el cumplimiento
de lo establecido en la Resolución 60/2011 de la Contraloría General de la
República de Cuba. |
15 |
Informatización y Comunicaciones |
Desarrollar, adquirir, instalar y dar mantenimiento
a los servicios informáticos y de comunicaciones. Seguridad informática |
16 |
Gestión de la Producción |
Realización del producto cumpliendo con los
requisitos establecidos con el cliente según el cronograma de ejecución
pactado y preparación técnica atendiendo a las exigencias del entorno; es
decir las regulaciones establecidas, las normas cubanas, las relaciones con
los suministradores, las restricciones de recursos, entre otras. |
Fuente: elaboración propia
El
análisis de los procesos seleccionados como relevantes (Gestión económica,
Gestión de la Calidad, Gestión del Capital Humano, Gestión Estratégica, Compras
y Evaluación de Proveedores, Preparación Técnica, Aseguramiento Técnico
Material y Gestión de la Producción) apunta a la necesidad de:
·
Representar en un mapa como se integran e interrelacionan
los procesos y su posición como estratégicos, operativos y de apoyo.
·
Documentarlos mediante una ficha, como soporte informativo
de las características relevantes para el control de todas las actividades
(responsable, objetivos, descripción, recursos necesarios, documentación,
procesos con los cuales se relaciona, principales riesgos e indicadores para
evaluar su eficacia) y diagramas que muestren una explicación detallada de sus
actividades y quién lo hace.
·
Especificar el uso de indicadores desde una perspectiva
equilibrada.
·
Potenciar el alineamiento estratégico, particularmente por
la falta de alineamiento entre las propuestas definidas a largo plazo
(establecidas a través de los objetivos estratégicos) y su accionar, en el
corto plazo, en los procesos que se ejecutan en la organización.
El análisis general de las dimensiones permite
identificar como factores relevantes: la sistematización y actualización del
planteamiento estratégico, donde el capital humano y el desarrollo de proyectos
constructivos y de infraestructura, con apoyo tecnológico y calidad son
recursos clave (estrategia); la
integración de análisis económicos y decisiones operativas como la
planificación y control de los recursos, el manejo de los inventarios (salud
financiera y económica); y la proactividad de la gestión basada en procesos
formalizados, con un diseño y uso equilibrado de indicadores de desempeño y el
reconocimiento de su incidencia decisiva en el cumplimiento de los objetivos
estratégicos, su impacto en la satisfacción de los clientes bajo un enfoque de
mejora continua, y un sistemático análisis de su alineamiento estratégico
(procesos).
Resulta una necesidad desarrollar un sistema de control que
propicie el despliegue de la estrategia, y conectar ese rumbo estratégico con
la gestión de los procesos de la organización, pues, como plantea Wall18 la estrategia impacta en el
sistema de control de gestión.
En estudios realizados por Medina
León, Nogueira Rivera, Hernández-Nariño, Medina Nogueira, Medina Nogueira y El
Assafiri Ojeda,10 se reafirma que el control de gestión debe
propiciar el despliegue de la estrategia, conectar el rumbo estratégico con la
gestión de los procesos de la organización y desarrollar un control dinámico y
prospectivo, que posibilite perfeccionar el proceso de toma de decisiones,
vinculado a los tres niveles: estratégico, táctico y operativo, así como
obtener resultados efectivos. Todo ello favorece a diagnosticar la situación
actual de la empresa y contribuye al mejoramiento del desempeño de la
organización para gestionar el cambio, y con la actualización del propio
sistema de control, a través del análisis de las dimensiones del control de
gestión.
Alcanzar y mantener un alineamiento estratégico favorable
precisa de un monitoreo,19 la práctica común es el diseño de
indicadores. Estos autores revelaron entre las líneas estratégicas para la
mejora continua del desempeño de una empresa agroforestal: la identificación de
potencialidades de la empresa, la presentación de proyectos para el desarrollo
local, la mejora de procesos con base en alternativas productivas sustentables
para generar productos de mayor rentabilidad y la capacitación a los recursos
humanos como vía de impulso al desarrollo empresarial.
Hernández Pajares y Vivanco Ruidías20 también confirman que las empresas con mayor nivel de
facturación, con departamentos de control de gestión, que hacen planeamiento
estratégico, y con controladores de experiencia, presentan una valoración más
favorable de sus sistemas y herramientas de control de gestión.
En definitiva, el estudio realizado apunta a factores
coincidentes con los planteamientos de los autores anteriores. Así entonces, el
sistema de control de gestión en la empresa precisa de mayor integración de
herramientas científicamente argumentadas y un alineamiento efectivo entre
estrategia y procesos, como igualmente encontró Hernández
Mejía21 en pequeñas y medianas empresas de la construcción en
Honduras.
Conclusiones
Sobre la base de los requerimientos actuales del
Control de Gestión se evidencia la necesidad de considerar los factores clave
que deben estar presentes en su diseño para la empresa estudiada, como
resultan, en síntesis, la proactividad en la gestión; la aplicación integrada
de herramientas desde lo estratégico, lo económico y lo operativo; equilibrio
de indicadores de resultado, estratégico, operativos; enfoque de proceso, para
la mejora continua y la gestión basada
en el alineamiento estratégico.
Sin dudas ello hace más complejo el control, no hay
lineamientos que definan una ruta clara y como integrar estos análisis. Por
ende, la mejora de la gestión puede abordarse desde evaluar el alineamiento
estratégico, verificar que los objetivos estratégicos tengan su concreción en
los procesos relevantes de la organización; hasta establecer un Cuadro de Mando
Integral que promueva la toma de decisiones basada en indicadores cuantitativos
y cualitativos, económicos, operativos y estratégicos.
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Conflictos de intereses:
Los autores refieren no presentar conflicto de intereses.
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de los autores:
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del borrador original, Revisión y edición.
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Hernández Nariño: Conceptualización, Gerencia y coordinación de las actividades
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Lisanne
Díaz Almeda y Dianelys Nogueira Rivera: Redacción de
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