RESULTADO DE LA
GESTIÓN Y SU EVALUACIÓN EN LOS ÓRGANOS MUNICIPALES DE GOBIERNO
RESULT OF THE MANAGEMENT AND HIS
EVALUATION IN ORGANS LOCAL GOVERNMENT
Roger
Alarcón Barrero I
Bárbara
Susana Sánchez VignauI
María Mercedes Machin Hernández
I
I Escuela
Superior de Cuadros del Estado y del Gobierno (ESCEG), La Habana, Cuba
✉ roger@esceg.cu bsusana@esceg.cu mariamercedes@esceg.cu
*Autor para
dirigir correspondencia: bsusana@esceg.cu
Clasificación
JEL: JEL: 01,
02, 03
Recibido: 26/10/2024
Aceptado: 05/01/2025
La
evaluación del resultado de la gestión pública en gobiernos locales es uno de
los temas principales de análisis en la literatura especializada contemporánea.
El objetivo de la investigación es desarrollar un procedimiento general para
evaluar el resultado de la gestión en los órganos municipales de gobierno, que
permita medir lo alcanzado con nuevos métodos y herramientas en dimensiones
establecidas. Se conjugan métodos teóricos y empíricos, los más importantes:
encuestas y entrevistas a directivos y funcionarios a distintos niveles y
expertos; la observación y análisis de información nacional e internacional
sobre el estado del arte y buenas prácticas; la estadística descriptiva e
inferencial con análisis factorial, clúster en conglomerados jerárquicos;
modelación de expresiones de cálculo. El impacto positivo se expresa en
criterios favorables de directivos y funcionarios públicos, y el incremento
anual del valor cuantitativo y cualitativo de los indicadores en su aplicación
práctica en cuatro casos de estudio.
Palabras clave: evaluación del resultado, gestión pública, dimensiones,
indicadores.
Abstract
The evaluation of the results of
public management in local governments is one of the main topics of analysis in
contemporary specialized literature. The objective of the research is to
develop a procedure general for the evaluation the results of the management in
the municipal organs government, which allows measuring the results with new
methods and tools in established dimensions. The research combines theoretical
and empirical methods, the most important: surveys and interviews with managers
and officials at different levels and experts; the observation and analysis of
national and international information on the state of the art and good
practices; descriptive and inferential statistics with factor analysis,
clustering in hierarchical conglomerates, modeling of calculation expressions.
The positive impact on these bodies is expressed in the favorable criteria of
managers and public officials, and the annual increase to the value
quantitative and qualitative of the indicators designed in their practical
application information in for study cases.
Keywords: evaluation of the result, public management, dimensions,
indicators.
Introducción
El
desarrollo acelerado de la administración pública (AP) desde finales del pasado
siglo, ha originado un conglomerado de concepciones teóricas y prácticas con
diversos enfoques y criterios sobre la evaluación del desempeño del gobierno,1-6
con particularidad el resultado de la gestión a nivel local por la proximidad al ciudadano7-11
y a consecuencia de los procesos de descentralización y desconcentración;
sin embargo,
se carece de una propuesta que agrupe las principales tendencias y corrientes
de pensamiento recogidas en la literatura especializada por la diversidad de
contextos donde se han desarrollado, la continua introducción de ensayos
empíricos, y el incremento de elementos metodológicos en la actuación
gubernamental, considerada dispersa y multitemática.12-14
En los
argumentos científicos expuestos por diversos autores9,11,15-17
distinguen el resultado de la gestión para caracterizar la habilidad del
gobierno en la solución de problemas públicos y el registro del cambio
producido, medido en dimensiones establecidas16-20 como perspectiva que potencia la
calidad de la gestión, términos de amplia connotación con enfoques
multicriterios12,13 en los sistemas de gobiernos locales a partir
del resultado alcanzado. La falta de mediciones dirigidas a este fin, genera un
elevado costo económico y sociopolítico por su desconocimiento a mediano y
largo plazo.21,22
Sus
interpretaciones parten de las reformas introducidas en la gestión pública, y
además de considerar los criterios de eficiencia y eficacia, se incorporan
otros elementos valorativos en la percepción ciudadana como cambios producidos,
efectos directos en la satisfacción de la colectividad, la identificación de
problemas sociales, el valor público creado y el aporte al desarrollo. Esta
posición es compartida por varios autores23-25 quienes reconocen la
necesidad de ampliar su visión más allá del aspecto económico y extenderlo al
plano social.
Lo anterior tiene amplia connotación en la
evaluación del resultado (ER) actual de los gobiernos locales, los que adoptan
nuevas formas y modelos de gestión para valorar la práctica gubernamental,
caracterizados en la actualidad por escasa visión estratégica, limitado herramental metodológico para medir
los
cambios realizados, escasa vinculación de la
información a la gestión de las políticas públicas y a las necesidades reales de
la sociedad; así como, la insuficiente importancia a la retroalimentación del
resultado.7,10,21,26,27 En consecuencia, la amplitud de enfoques y
criterios existentes en contextos diferentes, explica la gama de ideas
divergentes alrededor de las concepciones sobre la ER a partir del
reconocimiento e integración de elementos esenciales expuestos por los autores
consultados.
Por otra parte, la ER se inserta en el marco teórico del análisis de las
políticas públicas en la medida que produce información relevante para la toma
de decisiones. De ahí, la importancia que tiene este
aspecto en los gobiernos locales para orientar su gestión, teniendo en cuenta
que:
·
Diagnostica las prácticas gubernamentales frente a los problemas públicos.
·
Asocia directamente los cambios que crean.
·
Muestra información a directivos y funcionarios públicos
para tomar decisiones.
·
Verifica si se obtienen los resultados propuestos con la
gestión realizada.
·
Mide efectos inmediatos de programas en la población y los
beneficios observados.
En su representación en el escenario cubano, los Órganos
Municipales del Poder Popular (OMPP) dentro de las transformaciones generadas
de la actualización del Modelo Económico y Social Cubano de Desarrollo
Socialista, expuestas en el VI, VII y VIII Congresos del Partido Comunista
de Cuba, introducen herramientas
reformadoras en la gestión y su evaluación, pero limitadas a datos estadísticos
de índole económico financiero sin un enfoque integral de acciones orientadas
al desarrollo socioeconómico territorial10,16,28,29; se concentran en la solución diaria de problemas cotidianos
relacionados básicamente con los servicios; con datos cuantitativos sin
considerar el aporte cualitativo de la gestión. Estos aspectos muestran un escaso desarrollo
e integralidad, aunque se favorece la producción de documentos normativos que
impulsan esfuerzos y condiciones en los municipios, y requiere profundización
en elementos metodológicos para su despliegue práctico.
En
los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución
del 2021 a 202630 establece la evaluación sistemática del resultado
y su impacto; referido a la gestión empresarial, que puede extenderse a la
gestión pública como parte de su perfeccionamiento. La conceptualización del Modelo Económico
Social Cubano de Desarrollo Socialista31 explica la modernización de
la administración pública entre las principales transformaciones para lograr
mayores niveles de efectividad de la gestión gubernamental.
En
el Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social hasta el 203032
como documento rector del sistema nacional de planificación, en el eje
estratégico gobierno socialista, eficaz, eficiente y de integración social, se
especifica la evaluación de las políticas públicas y el alcance del desarrollo
territorial mediante las capacidades de gestión.
La
Constitución de la República de Cuba33 en su artículo 184.e se
consigna la evaluación del resultado de la gestión de las administraciones
municipales por el Consejo Provincial de gobierno.
·
Partes interesadas: influyen en la calidad de su
realización por la forma de pensar y actuar.
·
Generación de políticas públicas: estimulan y guían la
proyección gubernamental.
·
Fortalecimiento del marco regulatorio: crean condiciones
legales para la ejecución.
·
Perfeccionamiento de Estrategias de Desarrollo
Municipales: compulsan la autoevaluación.
·
Ampliación de programas y proyectos que tributan a los
planes de desarrollo local: visibilizan la gestión.
La
reorganización del sistema de ER de la gestión de estos órganos adquiere mayor
pertinencia para obtener una valoración más objetiva del desempeño del conjunto
de las estructuras municipales de gobierno en función de la atención a los
problemas públicos existentes en su demarcación y fomentar el desarrollo
socioeconómico, considerando el perfeccionamiento demandado a estos órganos.
Para ello, se parte de una estructura conceptual
más precisa sobre la ER en la
que se considera un proceso sistemático de medición, valoración y mejora
del efecto directo de planes, programas, y proyectos derivados de políticas
públicas en dimensiones establecidas, mediante la definición de sistemas que
determinan la eficiencia y eficacia con que se alcanzan los objetivos y metas
establecidas dentro de un marco regulatorio, con el fin de conocer el resultado
de la acción gubernamental en beneficio de la sociedad.33
La
incorporación de nuevos métodos y
herramientas facilita medir el resultado obtenido en dimensiones
establecidas. La implementación práctica de la propuesta en dos provincias
seleccionadas, con cuatro municipios seleccionados por sus características,
mostró el alcance de resultados superiores a partir del trabajo sostenido sobre
factores que lo limitaban y el empleo de indicadores diferentes a los
anteriores que destacan la evaluación de la gestión pública en los OMPP de
forma general y sus dimensiones, con énfasis en la provincia de Holguín.
Materiales y métodos
En su
desarrollo se empleó métodos teóricos, empíricos, matemáticos y estadísticos.
El histórico-lógico y el análisis-síntesis para la determinación de
antecedentes de procesos evaluativos, su desarrollo histórico y tendencias
mediante la revisión bibliográfica nacional e internacional y discriminativa
con análisis documental, basado en la comparación diacrónica de buenas
prácticas identificadas mediante valoración binaria de rasgos característicos
presentes en el muestreo. La inducción-deducción para identificar
insuficiencias manifiestas en el estado del arte y variables claves en
referentes evaluativos consultados.
El
sistémico-estructural se usó para el estudio de las interrelaciones en los
órganos locales y configurar el sistema de información e indicadores.
Modelación de expresiones de cálculo y la propuesta del procedimiento general
con enfoque estratégico, sistémico y participativo. Encuestas y entrevistas a
ciudadanos, directivos y funcionarios a distintos niveles, expertos y
académicos nacionales e internacionales de conjunto con la observación directa
para recopilar información que fundamenta teóricamente la propuesta, los
conceptos contenidos y las propuestas metodológicas.
También se
empleó la estadística descriptiva e inferencial con empleo de análisis
factorial, matrices aplicadas, estudio de datos con softwares para la graficación,
conceptos y variables claves relacionadas con la evaluación del resultado,
dimensiones, y valores de indicadores.
Resultados y discusión
Procedimiento
general
El procedimiento general (Figura 1) declara principios, objetivos, técnicas y herramientas,
procedimientos específicos para verificar el cumplimiento de premisas. Consta
de cuatro etapas con 11 pasos, observando el ciclo de gestión (PHVA).
Figura 1. Procedimiento general para la
evaluación del resultado de la gestión en los OMPP
Fuente: elaboración propia
En la
primera etapa, se cumplen las premisas de compromiso directivo y capacitación
del personal, fija el estado inicial de los entornos, crea el grupo evaluador y
se establecen objetivos y metas con acciones a realizar. En la segunda, se
implementan indicadores, ajusta el sistema informativo con datos e información
necesaria, y se identifican los riesgos existentes. En la tercera, se valora el
resultado por las mediciones realizadas con los indicadores, destacando el
comportamiento en áreas críticas, y se analizan los riesgos identificados
(factores condicionantes e inhibidores). En la cuarta, se definen, implementan
y controlan el cumplimiento de acciones preventivas, correctivas, mejora, y se
demuestra su eficacia y eficiencia.
Entre sus
características distintivas están: interactivo, los usuarios fundamentales son
los OMPP para la autoevaluación y los ciudadanos para la valoración externa;
participativo, la incidencia del ciudadano, órganos y entidades; retributivo,
el resultado fortalece la imagen de las estructuras locales de gobierno;
analítico, muestra el análisis del resultado y la alineación de proyecciones
estratégicas con los planes operacionales; integral, la orientación al
resultado abarca todos los sistemas de trabajo y recursos disponibles;
legalidad, el cumplimiento del marco legal de actuación; suficiencia
informativa, el suministro de datos necesarios; el liderazgo de directivos,
como fuerza motriz que lo dinamiza.
Valoración
ponderada y validación práctica del procedimiento general
La
valoración ponderada del cumplimiento de los principios que sustentan el
procedimiento general y la viabilidad de su aplicación en el objeto de estudio
práctico se realizó a través de la consulta a expertos y la validación práctica
mediante la aplicación en los OMPP Holguín, Mayarí y Banes en un período de
cuatro años, luego de un continuo perfeccionamiento y ajuste. Se refieren a la
adaptabilidad, puede ser ajustado flexiblemente a los cambios del entorno y a
los contextos; progresividad, de la respuesta integral al aumento del resultado
como cualidad del conjunto de acciones realizadas; integración
multidisciplinaria, requiere el aprendizaje e interacción con sus diversas
áreas; pertinencia, por la necesidad de perfeccionamiento; consistencia lógica,
por la secuencia lógica y coherente; parsimonia, la parsimonia, la estructura
del procedimiento permite comprender con facilidad procesos complejos;
trascendencia, al contribuir a la mejora del resultado obtenido; confiabilidad,
por la aplicación de métodos y técnicas científicas
Constituyó
una
herramienta práctica y útil para estos órganos locales, lo que potenció la ER
con el empleo y adecuación de los elementos propuestos. La valoración de los
datos obtenidos con el despliegue de los indicadores, al mostrar las cualidades
consensuadas con los expertos, ha favorecido la detección de factores
condicionantes e inhibidores de la mejora y el alcance de niveles superiores de
resultados de la gestión. Tanto el sistema de indicadores como el de información concebidos
se apreció pertinencia, factibilidad y posibilidades de aplicación práctica por
los especialistas consultados al ajustarse a las demandas informativas
actuales, cercano a lo establecido (el 70 % de lo requerido fue adecuado a los
flujos actuales), y lo incorporado no requieren costos adicionales a los
actuales.
La
formación de un grupo evaluador quedó constituida por directivos y funcionarios
que cumplieron los criterios de selección entre los candidatos, los cuales
poseen alto nivel de competencia y elevado dentro de los que cumplen funciones
en los OMPP.
En
correspondencia con lo anterior, se realizó análisis de propuestas
metodológicas y experiencias nacionales e internacionales, percibiéndose dos
aspectos fundamentales en las herramientas utilizadas: el incipiente desarrollo
que presentan en el escenario cubano (limitante principal) relacionadas con el
control de gestión, la gestión por procesos, el análisis prospectivo y de
riesgo, y la utilidad de los instrumentos para obtener información y la
medición, vinculados a indicadores e índices. Estos dos últimos como elementos
comunes e instrumentos básicos.
Por otra parte, del estudio realizado para
definir dimensiones de una gestión pública efectiva por el bienestar que le proporciona a la sociedad,
se desarrollaron las siguientes acciones: análisis de prácticas gubernamentales
en los últimos 30 años; las concepciones del buen gobierno y el desempeño
público territorial; revisión de documentos y publicaciones de organismos
públicos e instituciones especializadas como el Instituto Latinoamericano de
Planificación Económico y Social (ILPES), Centro Latinoamericano de
Administración para el Desarrollo (CLAD), Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), y Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo (PNUD); encuesta a funcionarios y especialistas a distintos
niveles; análisis y síntesis de 25
dimensiones de la AP a juicio de 11 autores, y encuesta[1] a 26 funcionarios y especialistas[2] con distintas funciones y
responsabilidades.
Con los
datos de las fuentes y autores se agrupan con el software UCINET.6, por el
nivel de coincidencia y variables por criterios de similitud. Establecidas las correlaciones, se reducen
los datos con el análisis factorial, estableciéndose cuatro dimensiones.
A partir de estos criterios, se aplicó el método de expertos y con concordancia
superior a 0,5 por el coeficiente de Kendall (W= 0,8) coinciden en las cuatro
básicas propuestas que muestran pertinencia para cualquier escenario y
distinguen el resultado que se obtiene con el registro del cambio producido y
el percibido. Ellas son:
·
Estratégica: abarca el alcance de objetivos y metas
estratégicas sobre la base del
conocimiento de las necesidades de la sociedad para la toma de
decisiones y asumir procesos de
transformación social a distintos plazos de tiempo.
·
Económica: indica la capacidad para utilizar y administrar
los recursos con eficiencia en función de resultados, valor público, la
satisfacción de las necesidades y desarrollo económico social, aprovecha los
potenciales endógenos en el marco del presupuesto, el involucramiento de
actores productivos y de servicios, y el manejo de recursos.
·
Operativa: asegura actividades administrativas en el
ejercicio de sus funciones al implementar sistemas de gestión, orientación y documentación
de procesos organizacionales, ejecución práctica de acciones para alcanzar
objetivos fijados, introducción de innovaciones
·
Social: refleja los efectos o cambios producidos con la
entrega de productos y/o servicios ofertados, y las transformaciones que aportan al desarrollo integral de la sociedad.
El
grupo constituido identificó dos áreas críticas que aportan información
relevante para la evaluación: la interacción con el entorno externo y los
mecanismos de procesamiento y análisis de datos de procesos. La primera está
presente en los flujos normados por la Asamblea para conocer planteamientos y
necesidades de la población, la segunda es propia de los flujos establecidos en
el Consejo de Administración para registrar las respuestas y soluciones dadas.
Los requisitos quedaron implícitos en el diseño del sistema y los de carácter
apreciativo como la calidad, oportunidad y exactitud se analizan en el sistema
de control de los directivos. Para el registro de la información se acordó por
los directivos crear una base de datos diferenciada para la evaluación en cada
área de emisión según la responsabilidad.
Por
su parte, los 16 indicadores de resultado propuestos (cuatro por cada
dimensión) que posibilitan conocer el grado de eficiencia y eficacia de la
gestión para realizar su evaluación y el efecto producido (Tabla 1), fueron sometidos igualmente a criterio de expertos,
quienes consideraron procedentes por la fundamentación y variables aleatorias (Tabla 2). La escala de medición del
resultado se establece de la siguiente forma: el rango se fija en cuatro con
intervalos para valores cuantitativos que se corresponden con categorías
cualitativas en una escala ordinal: bajo (40% con 6), regular (60 % con 10),
aceptable (80% con 13), alto (100% con 16). Los valores resultantes se fijan en
los criterios de evaluación, el peor resultado estará cercano al cero (mínimo),
mientras que el mejor estará más cercano al 100 (máximo).
Tabla 1. Relación de indicadores por dimensión
|
Dimensión |
Indicadores |
Valores |
|
Estratégica |
1.
Capacidad
de previsión |
Cuantitativo Rango porcentual: 0 a 100 Intervalos: 4 con 20 % Cualitativo Criterio según el valor en los intervalos (alto,
aceptable, regular, bajo) |
|
2.
Conformación
normativa pública local |
||
|
3.
Proyección
de planes, programas y proyectos estratégicos |
||
|
4.
Efectos
secundarios múltiples de lo Planes, programas y proyectos |
||
|
Económica |
5.
Correspondencia
se respuestas o soluciones de salida con total de planteamientos y
necesidades de entrada |
|
|
6. Porciento de
recursos materiales y financieros para dar respuesta o solución a
planteamientos y necesidades. |
||
|
7. Porciento de objetivos en la planificación
operacional sobre planes, programas y proyectos que dan respuesta o
soluciones a planteamientos y necesidades a distintos plazos en acciones
priorizadas |
||
|
8. Balance ingresos y gastos |
||
|
Operativa |
9. Cantidad de información sobre temáticas,
sectores y segmentos poblacionales |
|
|
10. Porciento
de empleo de estrategias en la gestión de soluciones o respuestas a
planteamientos y necesidades en un año |
||
|
11. Cumplimiento de lo planificado para el
avance físico y financiero de planes, programas, proyectos y metas
priorizadas en planes operacionales |
||
|
12. Beneficiarios con la puesta en práctica de lo
planificado |
||
|
Social |
13. Participación ciudadana en propuestas de
soluciones y respuestas a planteamientos y necesidades de la población |
|
|
14. Porciento
de empleo de las potencialidades locales en la solución o respuesta a
planteamientos y necesidades de la población |
||
|
15. Aporte de las potencialidades locales a los planes,
programas y proyectos |
||
|
16. Cambios
producidos por la gestión pública del gobierno local |
Fuente: elaboración
propia
La
aplicación práctica permitió conocer en tiempo real el estado de la gestión que
se realiza, la proyección de acciones para el alcance de niveles superiores,
alinear los objetivos operativos con las metas establecidas en la estrategia de
desarrollo, las direcciones de trabajo que requieren prioridad, las debilidades
y barreras existentes como factores condicionantes de tipo organizativos,
técnicos y del entorno e inhibidores que constituyen riesgos latentes en su
despliegue y desarrollo.
Tabla 2. Fundamentación y variables consideradas
|
|
Indicador |
Fundamentación y variables aleatorias |
|
1 |
Previsión de situaciones sociales
complejas. |
Los
planteamientos priorizados y no
priorizados reciben atención según el grado de urgencia, importancia o
necesidad. La no atención oportuna o inadecuada genera insatisfacción con
niveles de gravedad con hechos o
situaciones complejas. |
|
2 |
Empleo eficiente de acuerdos y disposiciones normativas
territoriales. |
Las
decisiones sobre necesidades y
problemas públicos pueden ser diversas y pueden no ser eficientes en la solución o respuesta. |
|
3 |
Proyección
estratégica
de planes, programas y proyectos locales. |
La
proyección estratégica a corto,
mediano y largo plazo debe estar reflejada en los planes, programas y proyectos y las prioridades derivadas de la
situación económica y social. |
|
4 |
Efectos secundarios de planes, programas,
proyectos locales. |
Los planes,
programas y proyectos logran efectos secundarios o múltiples en
varios ámbitos: económico, productivo, sociocultural, natural e
institucional, otros. |
|
5 |
Relación de respuestas o soluciones con el total
de planteamientos y necesidades. |
Dentro
de la totalidad de planteamientos
a cuantos se les da respuestas y soluciones por las
entidades públicas gubernamentales. |
|
6 |
Porciento de recursos materiales y financieros que
dan respuesta o solución a planteamientos y necesidades priorizadas que lo
requieren. |
Los
recursos financieros y materiales
disponibles son limitados para atender todos los planteamientos, asignándose
un porciento para dar respuesta
solución. |
|
7 |
Porciento de objetivos en la planificación
operacional sobre planes, programas y proyectos que dan respuesta o
soluciones a planteamientos y necesidades a distintos plazos en acciones
priorizadas. |
Objetivos
en la planificación operacional
muestran el peso de las decisiones priorizadas en la ejecución de los planes, planes, programas y proyectos. |
|
8 |
Balance ingresos y gastos. |
Los cambios impactan en la sociedad cuando son apreciados por
los beneficios y sus ingresos no
tributarios aportan al presupuesto público y están por encima de los gastos. |
|
9 |
Cantidad de información sobre temáticas, sectores
y segmentos poblacionales. |
En
los canales de comunicación e intercambio entre el gobierno y la población se
genera información diversa sobre
los intereses de sectores y segmentos
de la población). |
|
10 |
Porciento de empleo de estrategias en la gestión
de soluciones o respuestas a planteamientos y necesidades en un año. |
En
la gestión administrativa se muestran las estrategias organizativas que den solución o respuesta a planteamientos y necesidades. Se establece
la diferencia entre la efectiva y la cantidad aplicadas. |
|
11 |
Cumplimiento de lo planificado para el avance
físico y financiero de planes, programas, proyectos y metas priorizadas en
planes operacionales. |
En
la planificación operacional (anual) se establecen objetivos sobre los
porcientos de avance físico y
financiero de planes, programas,
proyectos y metas priorizadas según los plazos previstos de ejecución. |
|
12 |
Beneficiarios con la
puesta en práctica de lo planificado. |
La
ejecución de lo planificado en los
planes, programas y proyectos está dirigido a beneficiarios: comunidad ante localidad, localidad ante
territorio, territorio ante nación, segmento ante un sector poblacional,
sector ante una población. |
|
13 |
Participación ciudadana en propuestas de
soluciones y respuestas a planteamientos y necesidades de la población. |
Entre
los planteamientos de los ciudadanos,
se realizan propuestas de soluciones
que contribuyen a la toma de decisiones. |
|
14 |
Porciento de empleo de las potencialidades locales
en la solución o respuesta a planteamientos y necesidades de la población. |
En
la proyección de la acción gubernamental se identifican potencialidades locales que favorecen a la localidad en la solución o respuesta, pero no todas
se emplean. |
|
15 |
Aporte
de las potencialidades locales a los planes, programas y proyectos. |
Las
potencialidades locales pueden
estar identificadas, pero no se incluyen en el aporte a los planes, programas y proyectos por la acción
gubernamental. |
|
16 |
Cambios producidos por la gestión pública del
gobierno. |
Se
producen cambios por la gestión
pública que agregan valor público a
partir de las percepciones individuales y colectivas. |
Fuente: elaboración
propia
Los factores condicionantes existentes (organizativos, técnicos y del
entorno) pueden modificarse según el contexto o resultados de la
caracterización realizada de la situación actual, por la relación lineal con el
establecimiento de los indicadores. Para su identificación se utiliza el método
Delphi para lograr consenso entre especialistas seleccionados y con una matriz
de doble entrada y una escala de tres niveles (alto, medio, bajo) se valora los
criterios por el nivel predominante. El nivel alto condiciona de forma
determinante, el medio puede provocar cambios, y el bajo incide indirectamente
en el indicador. El resultado mostró coincidencia que los factores
organizativos condicionan de manera determinante el 72 % del conjunto de
indicadores, por lo que requieren atención de los niveles de dirección para
disminuir efecto no deseado y su inclusión en las acciones de mejora.
Los factores
inhibidores existentes (Tabla 3), identificaron riesgos que lo generan
bajo “tormenta de ideas”, con lo que se estableció alternativas de solución a
ejecutar para minimizarlas o eliminarlas en comunicación directa con la alta
dirección a partir del compromiso manifiesto.
Tabla 3. Matriz de factores inhibidores por grupos causales.
|
Grupos causales |
Factores inhibidores |
Riesgos a evaluar |
Instrumentos |
|
|
Querer |
Hacer ¿Qué? |
Voluntad
para llevar a cabo el trabajo. |
Proyección
estratégica de los directivos. |
Trabajo
en grupo, entrevista, estimulación del cambio. |
|
Actitud
de mejora Motivación suficiente. |
Inicio
de la mejora por los directivos y ejecutores. |
|||
|
Poder |
Saber ¿Cómo? |
Competencias
de los responsables para ejecutar. |
Creación
de condiciones: conocimiento, formación de habilidades, aprovechamiento
experiencias. |
Entrevista,
encuestas, análisis del resultado del desempeño. |
|
Tener ¿Con
qué? |
Si
se dispone de recursos necesarios. |
Estructura
o equipo funcional. Capacidad
técnica. Disponibilidad financiera. |
Planes
economía y presupuesto, Informes
resultados. |
|
|
Actuar |
Sujetos ¿Quién? |
Papel
de los directivos, oportunidad de las acciones, decisiones. |
Dificultades
para prever el cambio social de las decisiones tomadas, ciclo directivo. |
Entrevista,
trabajo en grupo, análisis de documentos. |
Fuente: elaboración propia
De igual
manera, las existencias de factores estimuladores favorecieron su
instrumentación como: políticas de gobierno dirigidas a la atención priorizada
a las necesidades de la población, dinamización de los mecanismos de
participación popular en el control y toma de decisiones, ampliación de los
procesos de rendición de cuenta a todos los niveles para enaltecer la
transparencia como pilar del gobierno abierto, diseño de estrategias
municipales de desarrollo local. Al mismo tiempo, se aprovecharon las
oportunidades para el logro de los objetivos propuestos, entre las que se
destacan:
·
Incremento de la producción normativa regulatoria de los
OMPP que apunta al perfeccionamiento demandado a la gestión pública en los
últimos tres Congresos del PCC y el modelo de gestión concebido para el
ejercicio de gobierno.
·
Acumulación de experiencias nacionales y aprovechamiento
de buenas prácticas internacionales que facilitan un mejor desempeño
organizacional y de gestión
En
la caracterización de los OMPP objeto de estudio, se estableció el punto de
partida para el despliegue de las actividades a través de la valoración del
estado de las dimensiones básicas establecidas y el perfil de la gestión en
cada municipio; la organización de sistemas de trabajo con empleo de métodos y
procederes ágiles articulados en procesos, y menos en el cumplimiento
esquemático de tareas para dinamizar la producción de bienes y prestación de
servicios. A partir de disposiciones de descentralización se apreció la
capacidad de decisión sobre recursos materiales y ampliación de las fuentes de
financiamiento. Los valores iniciales cuantitativos y cualitativos (bajos en el
primer año en todos los casos) mostraron crecimiento de manera continua, reflejando
avances y tránsito a categorías superiores de resultado en la escala de
medición establecida, al pasar de una visión operativa a la de desarrollo, la
búsqueda de valor público en la ejecución de proyectos locales, la evaluación
de los efectos y la revisión de los sistemas
para estimular el perfeccionamiento.
Con
las experiencias se adoptaron acciones generales y específicas dirigidas a
mejorar el valor de los indicadores, concentradas en el fortalecimiento del
control y análisis, el sistema de información, estimulación de proyectos
locales con proyección estratégica. Entre las priorizadas de mayor repercusión
están: atención con soluciones a planteamientos históricos de la población y
respuesta a necesidades de desarrollo, incremento en la planificación de
recursos materiales y financieros para dar respuesta a necesidades locales,
ampliación de mecanismos de comunicación e intercambio con la población, lo que
favoreció el aumento de la percepción de cambios en los entornos sobre la
gestión pública.
Los
resultados cuantitativos y cualitativos de los indicadores al aplicar los
instrumentos en el entorno interno con el propósito de estimular la
autoevaluación del resultado en una muestra temporal comprendida en cuatro
años, mostraron incremento de los niveles de gestión en todos los casos. En uno
alcanzo el criterio de aceptable, otros dos saltaron de baja a regular (Figura 2) y en el otro se inició el
procedimiento. Esto refleja que la
eficacia de las acciones emprendidas logra crecimientos sostenidos por encima
del 10% en nueve de los 16 indicadores (Figura
3).
. Figura 2. Evolución del alcance de
criterios superiores de resultados.
Fuente: elaboración propia.
Figura 3. Eficacia de las acciones de mejora de los indicadores en un
eje logarítmico.
Fuente: elaboración propia
Otros aspectos que destacan en
el resultado: crecimiento en la planificación operativa de un 15 % de objetivos
que instrumentan sistemas de trabajo para el control y monitoreo del resultado;
tratamiento al 95 % los planteamientos históricos acumulados con disminución de
causas que los originaron al evaluar mensualmente su respuesta o solución; los
procesos inversionistas y acciones constructivas responden en más del 51 % a
obras que absorben planteamientos que requieren recursos y expresan desarrollo
a mediano plazo.
Criterios expresados por
directivos, funcionarios y delegados entrevistados coinciden en que se potencia
la formación de una cultura organizacional diferente a la tradicional en la que
resalta el intercambio permanente con el entorno, la atención a la satisfacción
ciudadana, y el aumento del interés en la búsqueda de procederes que visualicen
más la acción de las entidades del gobierno. Asimismo, manifiestan el impacto
de las mejoras apreciadas en la gestión y consideran que la implementación a
gran escala territorial permite establecer ranking de desempeño de los órganos
municipales.
Impacto científico técnico
La propuesta de un concepto
adecuado de ER de la gestión pública pertrecha con argumentos científicos a los
OMPP de una herramienta que permite la valoración multidisciplinaria e
intersectorial de la acción gubernamental sobre el alcance de lo propuesto en
los planes y la situación real. Asimismo, la gestión gubernamental se orienta a
la producción de cambios en beneficio social con una apreciación objetiva de la
pertinencia de las políticas y visualización de prioridades de acción mediante
análisis de los niveles alcanzados.
El planteamiento de
dimensiones que caracterizan una gestión pública efectiva, distingue el
resultado alcanzado, posibilitan el cambio producido y muestran las habilidades
del gobierno en la atención básica a la sociedad. Su propuesta deriva
prioridades en la satisfacción ciudadana.
La concepción de un
procedimiento general permite a los OMPP tomar decisiones para perfeccionar su
gestión, promover una cultura organizacional de mejora del desempeño a través
de una evaluación integral con información cuantitativa y cualitativa, a partir
de la medición de indicadores. Su aplicación es ágil, flexible y abarcador de
la gestión, que lo convierte en una herramienta eficaz para la actuación de
directivos y funcionarios públicos, orientada al bienestar social y el
desarrollo socioeconómico local, permite además su generalización.
Impacto social
La evaluación del resultado
caracteriza la eficiencia, eficacia con que alcanzan efectos (directo e
indirecto) en beneficio colectivo, aspectos que propician las condiciones para
la autoevaluación del desempeño y facilita la evaluación externa con una visión
integral y flexible en el escenario cubano.
El sistema de información
articula la interdependencia de los entornos: interno, por las acciones
proyectadas a partir del estado real de estos órganos; externo, por el efecto
que provoca en la sociedad la actuación de gobierno.
Conclusiones
La ER de la
gestión pública en gobierno locales y las formas de mejora, han ocupado mayor
atención de la comunidad científica internacional especializada por los efectos
apreciados en la sociedad, lo que muestra alta pertinencia para los OMPP en el
marco de su perfeccionamiento. Las insuficiencias constatadas dificultan una
visión integral de lo logrado y limitan la proyección de acciones de mejora.
La
propuesta del procedimiento general, evidenció factibilidad y conveniente
utilización como herramienta metodológica para conocer el ejercicio de las
funciones públicas a través de un sistema de indicadores de eficiencia y
eficacia, que aportan información cuantitativa y cualitativa del resultado
obtenido en dimensiones establecidas, además de generar habilidades en los
niveles de decisión para el alcance de resultados superiores, percibido en el
aumento anual del valor de los indicadores con impacto positivo y criterios
favorables de directivos, funcionarios y delegados.
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Conflicto de intereses
Los autores
declaran no presentar conflictos de intereses
Contribución de los autores
·
Roger Alarcón Barrero: Metodología, procesamiento datos,
redacción y revisión
·
Bárbara Susana Sánchez Vignau: Análisis de los datos,
redacción, revisión y edición
·
María Mercedes Machin Hernández: Análisis de los datos,
redacción, revisión y edición