INTEGRACIÓN DE HERRAMIENTAS
PRÁCTICAS PARA EVALUAR EL LIDERAZGO EN ORGANIZACIONES CUBANAS
INTEGRATION OF PRACTICAL TOOLS FOR EVALUATING
LEADERSHIP IN CUBAN ORGANIZATIONS
Lissette Suárez Rodríguez I
Evelyn González París I
Yenisey
León Reyes I
Yadney O. Miranda Lorenzo I
Roshaydis
Pereira Pérez I
I Universidad
de Matanzas (UM), Matanzas, Cuba.
✉ lichochu@gmail.com ✉ evemaegp@gmail.com
✉ yenileon1985@gmail.com ✉yadneymiranda1984@gmail.com ✉roshaydis.pereira@umcc.cu
* Autor para la correspondencia: lichochu@gmail.com, evemaegp@gmail.com
Clasificación
JEL: M12, M54
DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.18331198
Recibido: 24/09/2025
Aceptado: 17/12/2025
Este artículo tiene como objetivo
proponer una integración de herramientas para la evaluación del liderazgo
empresarial en organizaciones cubanas, con énfasis en su alineación con la
política de cuadros. Se emplea el método de investigación científica dialéctico
materialista, con su enfoque teórico y empírico, donde se incluyen la revisión
bibliográfica, consulta a expertos y análisis estadístico para lograr el
objetivo planteado. Como resultado, se propone una secuencia lógica para el uso
de estas herramientas integrando técnicas como el método Delphi, evaluación 360°,
cálculo del Índice Global de Liderazgo y análisis de brechas TOPSIS. La
validación por expertos confirma su pertinencia, aplicabilidad y capacidad para
identificar fortalezas y debilidades en los cuadros directivos. Se concluye que
estas herramientas constituyen un aporte significativo en la práctica para el
fortalecimiento del liderazgo y la gestión de la política de cuadros en el
sector empresarial estatal cubano.
Palabras clave: política
de cuadros, liderazgo empresarial en Cuba, herramientas prácticas para la
evaluación del liderazgo.
This article aims to propose an
integrated set of tools for evaluating business leadership in Cuban
organizations, with an emphasis on its alignment with the cadre policy. The
dialectical materialist scientific research method is employed, utilizing its
theoretical and empirical approach, which includes bibliographic review, expert
consultation, and statistical analysis to achieve the stated objective. As a
result, a logical sequence for the utilization of these tools is proposed,
integrating techniques such as the Delphi method, 360° evaluation, calculation
of the Global Leadership Index, and TOPSIS gap analysis. Expert validation
confirms their relevance, applicability, and capacity to identify strengths and
weaknesses in management cadres. It is concluded that these tools constitute a
significant practical contribution to strengthening leadership and cadre
management within Cuba's state business sector.
Keywords: cadre policy, business leadership in Cuba, practical tools
for leadership assessment.
Introducción
La
evolución del liderazgo ha sido un proceso dinámico y multifacético que refleja
la transformación de las sociedades humanas desde sus orígenes hasta la
actualidad. En el siglo XX, el estudio del liderazgo se diversificó con la
aparición de enfoques, teorías y estilos, reconociendo la importancia del
contexto, la interacción social y la capacidad de inspirar cambios positivos.1,2
Dependiendo de cómo se desarrolle, el liderazgo puede afectar su contexto
e incluso es capaz de realizar una verdadera transformación social. Es por ello
que su función trasciende el escenario empresarial para llegar a las
comunidades y a las sociedades en donde también influye, ya que cumple un rol
determinante en cualquier ámbito en donde haya varios individuos.3
El
liderazgo en Cuba constituye un componente esencial para el desarrollo y la
transformación del sistema empresarial estatal, siendo la gestión de la
política de cuadros el mecanismo rector para la formación y superación de los
directivos. Desde el triunfo de la Revolución, el liderazgo en las empresas
cubanas estuvo marcado inicialmente por la selección de cuadros basada en la
fidelidad e ideología de la Revolución, con insuficiente preparación técnica y
una gestión caracterizada por el formalismo y la centralización excesiva.4
Sin embargo, los cambios económicos y sociales han impulsado la necesidad de un
liderazgo más dinámico, participativo y orientado a la eficiencia, que
favorezca la descentralización y la innovación en las organizaciones.5, 6
Esta transformación responde a la necesidad de optimizar el capital humano
mediante la innovación en los procesos de gestión, tal como demuestran Cuesta7
y Delgado,8 cuyos trabajos establecen que este enfoque favorece
estructuralmente la descentralización y potencia la capacidad innovadora de las
organizaciones.
La
política de cuadros ha sido clave para guiar este proceso, estableciendo un
sistema regular de preparación, evaluación y promoción de líderes con
competencias técnicas, éticas y políticas, que respondan a los retos actuales
del entorno empresarial.4,9 Este liderazgo renovado busca superar
las deficiencias históricas, fomentando estilos transformacionales y colegiados
que promuevan la motivación, el sentido de pertenencia y la responsabilidad
colectiva, elementos imprescindibles para el perfeccionamiento empresarial y la
competitividad nacional.4,10
El
trabajo con los cuadros de dirección es normado por el Decreto Ley 13/2020 y
Decreto Presidencial 208/2021 (11) y el Código de Ética de los
Cuadros de la Revolución Cubana.12 El liderazgo actual, como
fenómeno global, enfrenta retos universales: adaptación a entornos disruptivos,
gestión de equipos multigeneracionales y la armonización de objetivos
económicos con valores éticos. Sin embargo, en contextos como el cubano donde la
empresa estatal actúa como la columna vertebral de la economía socialista, este
concepto adquiere matices particulares. La necesidad de alinear la dirección
empresarial con principios revolucionarios, participación colectiva y
eficiencia productiva exige formas innovadoras de evaluación, capaces de
superar paradigmas tradicionales.5,13,14
Lo
anterior requiere herramientas e instrumentos provenientes de la ciencia y la
innovación que, en la actuación de los directivos, reflejen su liderazgo en el
cumplimiento del objeto social de la organización.
Esto se
confirma cuando el Primer Secretario del Comité Central del Partido Comunista
de Cuba, Miguel Díaz-Canel Bermúdez, al valorar la política de cuadros en el
8vo. Congreso del Partido Comunista de Cuba, expresa su insatisfacción con los
logros en cuanto al liderazgo, refiriéndose a su falta de desarrollo y subraya
la importancia de alcanzar una combinación adecuada entre éste y los cuadros.15
Este
marco es propicio para proponer herramientas prácticas que permitan evaluar el
liderazgo en organizaciones cubanas, integrando métodos teóricos y empíricos
que permitan una valoración integral de las competencias directivas. La
disponibilidad de herramientas especializadas para identificar el liderazgo
dentro de las organizaciones potencia significativamente la gestión de la
política de cuadros, al transformarla de un proceso intuitivo y reactivo en una
disciplina estratégica y basada en evidencias. Además, estas herramientas
permiten alinear el perfil de los líderes con los objetivos políticos y valores
de la organización, asegurando que los cuadros de dirección no solo posean
competencias gerenciales, sino también la capacidad de encarnar y movilizar
hacia la visión estratégica.
El
resultado es una gestión de cuadros más científica e innovadora, que permite
diseñar planes de desarrollo personalizados, fortalece la cultura
organizacional al promover líderes legítimos, modela y reduce el riesgo en la
selección de mandos superiores, consolidando en última instancia una dirección
cohesionada y resilente. El artículo tiene como objetivo estudiar a través de un
análisis histórico-conceptual del liderazgo y su evolución en el contexto
cubano, con el fin de ofrecer un instrumento válido y confiable para la gestión
de la política de cuadros.
Materiales y Métodos
Para
concebir qué herramientas utilizar para el desarrollo de la investigación, se empleó
el método dialéctico materialista con enfoque mixto, combinando métodos
teóricos (análisis-síntesis, histórico-lógico) y empíricos (observación, consulta
a expertos, método Delphi), como se muestra en la Tabla 1.
Tabla 1. Propósito de las técnicas
utilizadas en el marco de la investigación
|
Tipo de método |
Técnicas utilizadas |
Propósito |
|
Teóricos |
Análisis-síntesis, inducción-deducción,
histórico-lógico, enfoque de sistema, análisis documental. |
Construir el marco teórico y conceptual del
liderazgo |
|
Empíricos |
Observación, método Delphi, encuestas, Índice
Global de Liderazgo (IGL), análisis estadístico, método 360°, trabajo con
expertos. |
Diseñar y validar la secuencia lógica de las
herramientas para la evaluación del liderazgo. |
Fuente: elaboración propia
Métodos Teóricos
Estos métodos permitieron el
análisis conceptual, la sistematización de teorías y la construcción del marco
teórico de la investigación:
·
Análisis-síntesis: Se utilizó para descomponer el fenómeno
del liderazgo en sus elementos esenciales y luego integrarlos en una visión
coherente.
·
Inducción-deducción: Permitió extraer conclusiones generales
a partir de casos particulares (inducción) y aplicar teorías generales al
contexto cubano (deducción).
·
Histórico-lógico: Facilitó el estudio de la evolución del
liderazgo a lo largo del tiempo, identificando tendencias y cambios en su
conceptualización.
·
Enfoque de sistema: Se aplicó para entender el liderazgo
como un sistema integrado por múltiples componentes (competencias, estilos,
contexto) que interactúan entre sí.
·
Análisis documental: Incluyó la revisión de literatura especializada,
normativas cubanas y fuentes digitales.
Métodos Empíricos
Estos métodos permitieron la
recolección y análisis de datos para la determinación de las herramientas y
validación teórica de la practicidad de las mismas:
·
Observación; Se utilizó para analizar el comportamiento y
las prácticas de liderazgo en contextos organizacionales reales.
·
Consulta a expertos (Método Delphi): Se aplicó para validar la
practicidad de las herramientas, mediante rondas de consulta a expertos en
liderazgo, gestión de cuadros y dirección empresarial, para ello se siguió la
secuencia de pasos como se muestra en la Figura
1.
En cuanto a
la selección de expertos se sugiere el uso del cuestionario de expertos
utilizado por Ramírez (16), donde se le calculan los coeficientes de
Conocimiento o Información (Kc) y de Argumentación (Ka), con los que se
conforma el Coeficiente de Competencia (K) por candidato a experto.
Figura 1. Proceso de
aplicación del método Delphi.
Fuente: Elaboración propia
a partir de17, 18
Cada una de las fases del
método, vistas en la Figura 1, se
explican como sigue:
Fase preliminar. En esta primera
fase se plantea la formulación del problema y un objetivo general que estaría
compuesto por el objetivo del estudio, el marco referencial y el horizonte
temporal para el estudio.
Seguido se procede a la
selección de los expertos a partir de un perfil, donde se declaren las
características que estos requieren para el estudio que se pretende. Para ello
se sugiere tener en cuenta:
·
Dimensión cualitativa. Se seleccionan en función del
objetivo prefijado y atendiendo a criterios de experiencia, posición,
responsabilidad, acceso a la información y disponibilidad.
·
Dimensión Cuantitativa. Elección del tamaño de la muestra en
función de los recursos, medios y tiempo disponible.
Fase exploratoria. Los
cuestionarios se elaborarán de manera que faciliten, en la medida en que una
investigación de estas características lo permita, la respuesta por parte de
los consultados. Para alcanzar la alineación esperada se sugiere trabajar desde
dos perspectivas: la primera responde a identificar las competencias de
liderazgo críticas para alcanzar los objetivos estratégicos y la segunda a
determinar las competencias que deben evaluarse y desarrollarse en los procesos
de la política de cuadro.
Preferentemente las respuestas
habrán de poder ser cuantificadas y ponderadas. En esta fase se debe llegar al
consenso.
Fase final. En esta quedan
definidas las competencias clave de liderazgo alineadas a la estrategia
empresarial y a los procesos de la política de cuadro.
·
Método de trabajo con expertos: Incluyó la conformación de
un grupo de trabajo multidisciplinario para el diseño de las competencias de
liderazgo, se sugiere lo utilizado por Ramírez.16.
·
Encuestas y cuestionarios: Se utilizaron para recoger la
valoración de los expertos sobre la pertinencia, claridad y utilidad de las herramientas.
·
Análisis estadístico: Se emplearon técnicas cuantitativas
para procesar los datos obtenidos de las encuestas, incluyendo el cálculo de
moda, media, mediana y coeficientes de confiabilidad (Alpha de Cronbach).
·
Método de análisis jerárquico: Se utilizó para priorizar
competencias, criterios de evaluación y análisis de brechas.
·
Técnica de evaluación 360 grados: Propuesta como herramienta
para la evaluación integral del liderazgo, recogiendo percepciones de múltiples
fuentes.
Para seleccionar los métodos y
herramientas para la evaluación del liderazgo empresarial, se deben considerar
los siguientes criterios:
·
Objetivos de la evaluación: en este momento queda claramente
definido que se quiere medir (fortalezas, áreas de mejoras, competencias
específicas, entre otras) para seleccionar el método que más se adapte a estos
fines. En el caso que nos ocupa, lo que se pretenden evaluar son las
competencias clave de liderazgo que fueron seleccionadas con el método Delphi.
·
Cobertura y fuentes de información: se definen las fuentes
de información de donde se obtendrán la evaluación de las competencias clave de
liderazgo. Se sugieren métodos que recojan información de múltiples fuentes,
como es el caso de la evaluación 360 grados, para obtener una visión integral
del líder desde diferentes perspectivas.19-21
El formato de evaluación 360
grados (también llamada feedback 360) es de los más completos, ya que los datos
recabados se basan en las opiniones y en las opiniones ofrecidas por todos
aquellos profesionales relacionados con el evaluado; desde clientes o responsables,
pasando por jefes, y compañeros de trabajo con un rol inferior.
En definitiva, la evaluación 360
grados no es más que la puesta en común de todos los puntos de vista por los
que un evaluado es valorado y proporciona mucha información acerca del mismo.19,20
En la Figura 2 se pueden apreciar los grupos implicados en la evaluación
360 grados.
Figura 2. Grupos involucrados en la evaluación del liderazgo
empresarial según el método 360o
Fuente: Suárez19
En resumen, la evaluación 360 es
un método de evaluación que se apoya en múltiples herramientas para llevar a
cabo un análisis integral y objetivo del desempeño laboral desde diferentes
perspectivas.
·
Validez y Confiabilidad: escoger métodos con respaldo
científico y que midan efectivamente las competencias clave del liderazgo, como
entrevistas estructuradas, encuestas, pruebas psicométricas, evaluaciones de
desempeño, simulaciones y ejercicios prácticos o indicadores de personalidad.19-23
·
Facilidad de aplicación y análisis: este criterio considera
la practicidad del método, su costo, tiempo requerido y la factibilidad para
interpretar para interpretar resultados, para asegurar que sea viable en el
contexto.23
·
Adaptabilidad a la cultura organizacional: Seleccionar
métodos que se ajusten a los valores y estilo de liderazgo de la empresa, para
que sus resultados sean relevantes y aplicables.21
·
Ética y transparencia: con este último criterio a considerar
se busca garantizar que los métodos respeten la confidencialidad, equidad y que
los criterios de evaluación sean claros para todos los involucrados.21
Integración de Métodos
La investigación combinó ambos tipos
de métodos para:
·
Fundamentar teóricamente el procedimiento.
·
Diseñar una herramienta práctica y contextualizada.
·
Validar su aplicabilidad mediante criterios expertos y
análisis estadístico.
·
Garantizar que su uso fuera válido, confiable y útil para la
gestión de la política de cuadros en Cuba.
Resultados y discusión
Se
realizó un estudio de las contribuciones de los teóricos más influyentes
durante el período 1950-2024, a partir del cual se presenta un análisis de la
evolución de las características fundamentales del liderazgo. La investigación
busca identificar con este análisis patrones temporales, tendencias emergentes
y transformaciones paradigmáticas en la conceptualización del liderazgo. Para
identificar las variables clave del liderazgo (variables con mayor
centralidad), se procesó la información mediante el software UCINET 6.804 y se
presenta en la figura a continuación.
Figura 3. Variables más
significativas que integran el concepto liderazgo según autores.
Fuente: UCINET versión 6.804.
Este
análisis revela cinco características universales que trascienden todas las
épocas: integridad y ética, desarrollo de talentos, visión estratégica,
motivación de equipos y comunicación efectiva, demostrando su carácter
fundamental para el ejercicio del liderazgo. Simultáneamente, identifica la
emergencia de la adaptabilidad como la competencia distintiva del liderazgo
moderno, presente únicamente en los teóricos más recientes. Mientras los
fundamentos del liderazgo permanecen consistentes, la creciente complejidad del
entorno empresarial ha exigido la incorporación de nuevas competencias,
particularmente aquellas relacionadas con la adaptabilidad y la inteligencia
emocional, marcando una transición desde el liderazgo como posición de
autoridad hacia el liderazgo como facilitador del crecimiento humano y
organizacional.
En el
caso de la adaptabilidad tecnológica (uso de la Inteligencia Artificial (IA), big data y automatización), esta responde
a las nuevas tendencias con respecto a los avances de la tecnología a velocidad
exponencial, por lo que se ha convertido en una competencia crítica para los
líderes. Su capacidad para entender, adoptar y guiar a sus equipos en entornos
digitales impacta directamente en la eficiencia, innovación y competitividad de
las organizaciones.14
Después
de arribar a estas conclusiones sobre las variables que componen el concepto de
liderazgo, se entiende que el mismo, es un proceso mediante el cual una persona
influye mediante una comunicación efectiva, en un grupo de individuos para
alcanzar un objetivo común, apoyado en el uso de la tecnología como vía
facilitadora de todos los procesos internos de una organización.
Como
resultado de la aplicación del método Delphi se identificaron las competencias
clave de liderazgo, con su estado deseado y siempre considerar su necesidad
para la gestión de la política de cuadros y el cumplimiento de los objetivos de
la organización. En la segunda ronda, se realizó una comparación con las
competencias directivas identificadas a través de la revisión bibliográfica y
documental, tanto del nivel nacional como internacional. En ella, se comprueban
la similitud de algunas competencias identificadas por el grupo de trabajo
conformado en la investigación con otras de la literatura.
Las
competencias clave de liderazgo que quedaron seleccionadas fueron un total de
11 competencias: visión, habilidades comunicativas, competente, toma de
decisiones, responsabilidad, empatía, influencia, adaptabilidad tecnológica,
autovaloración, autocontrol e integralidad.
En el
desarrollo de la tercera ronda del método Delphi se aprecia la coincidencia
entre los miembros del grupo de trabajo respecto a que todas las competencias
identificadas deben estar en un estado deseado máximo, es decir, en el máximo
valor de la escala cuando sean evaluadas las mismas, por el cargo que se
evalúa, elemento a considerar en el análisis de las brechas.
Ya
determinadas y alineadas las competencias clave de liderazgo a la estrategia y
política de cuadro de la organización, se procede al diseño de un marco de
evaluación que incluye las preguntas específicas y situaciones prácticas para
explorar como el líder demuestra esas competencias, aplicado mediante una
encuesta. Para el análisis de los resultados de esta encuesta se propone el
cálculo del IGL, presentado por Suárez.19
El
cálculo de dicho índice se realiza a partir de la aplicación del método 360
grados como se muestra a continuación:
Grupo No 1. Clientes Internos (CI)
Grupo No 2. Clientes Externos (CE)
Grupo No 3. Compañeros Pares (CP)
Grupo No 4. Inmediato Superior
(IS)
Grupo No 5. Director General (DG)
|
Variable |
Pregunta |
Encuestado
1 |
Encuestado
2 |
… |
Encuestado
N |
|
1 |
1 |
A11 |
A21 |
… |
AN1 |
|
2 |
A12 |
A22 |
… |
AN2 |
|
|
3 |
A13 |
A23 |
… |
AN3 |
Donde:
Aij:
percepciones ofrecidas por los encuestados, con i=1.. N y j=1..M siendo M el
número de preguntas correspondientes a la variable K, siendo K=1..12
|
Variable |
Grupo
1 |
Grupo
2 |
… |
Grupo
5 |
|
1 |
X
11 |
X
21 |
… |
X
51 |
|
2 |
X
12 |
X
22 |
… |
X
52 |
|
… |
… |
… |
… |
… |
|
12 |
X
112 |
X
212 |
… |
X
512 |
Donde:
Xlk:
resultados de las medias por variable k por grupo L, con L=1.. 5 y K=1..12
La
fórmula para el cálculo sería:
También
se recomienda determinar el estilo de liderazgo predominante según el
Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ) Forma 5X corta de Bass y Avolio
(24), con el objetivo de establecer vínculos entre los resultados de este y el obtenido
del IGL.
Para
lo anterior se tuvo en cuenta el vínculo que existe entre las variables que
evalúan ambas, esta observación se muestra en la Tabla 2, donde se corrobora que existe total relación entre las
variables.
Tabla 2. Vínculo entre las variables de
las herramientas utilizadas.
|
Competencia
para evaluar el liderazgo empresarial |
Relación
con dimensiones del liderazgo transformacional |
|
Visión |
Se vincula con la motivación inspiradora, pues implica articular una visión
atractiva y un sentido de misión para motivar a los seguidores hacia objetivos
futuros. |
|
Toma de decisiones |
Relacionada con la estimulación intelectual, que fomenta el cuestionamiento de
supuestos y la búsqueda de soluciones creativas, incluyendo decisiones
acertadas. |
|
Integralidad |
Se conecta con la consideración individualizada, al atender las necesidades y
características completas de los seguidores, promoviendo su desarrollo
integral. |
|
Empatía |
Parte fundamental de la consideración individualizada, que implica atender y comprender
las diferencias y necesidades individuales de cada colaborador. |
|
Autoevaluación |
Vinculada con la influencia idealizada y la motivación
inspiradora, ya que un líder debe ser consciente de su papel y valores
para ser modelo a seguir. |
|
Autocontrol |
Relacionado con la influencia idealizada (conductual), que implica alta moralidad,
integridad y control emocional para generar confianza y respeto. |
|
Adaptabilidad tecnológica |
Puede relacionarse con la estimulación intelectual, al promover la innovación, apertura al
cambio y uso de nuevas tecnologías para resolver problemas, tal como se
requiere en contextos de transformación digital.14 |
|
Responsabilidad |
Forma parte de la influencia idealizada, donde el líder es un modelo ético y
confiable, responsable de sus acciones y decisiones. |
|
Influencia |
Directamente vinculada con la influencia idealizada (atributos y conducta), que es la capacidad
del líder para inspirar confianza y respeto. |
|
Competente |
Se relaciona con todas las dimensiones, ya que un
líder competente debe ser capaz de inspirar, motivar, estimular
intelectualmente y considerar individualmente a sus seguidores. |
|
Habilidades comunicativas |
Fundamental para la motivación inspiradora y la consideración
individualizada, pues la comunicación clara y efectiva es clave para
transmitir visión y atender a las personas. |
Fuente: elaboración propia
Una vez
concebida la evaluación, se puede proceder entonces a la elaboración de
acciones. La tendencia a concluir los estudios de liderazgo en todos los
ámbitos es la elaboración de un plan de acción.13,19,25-27
En ese
sentido es necesario reconocer la importancia del análisis de brechas en
estudios de liderazgo, que consiste en identificar y comprender la distancia
entre las competencias, comportamientos y resultados actuales de los líderes de
una organización, frente a los estándares o expectativas definidos para el rol,
expresada en números. Este proceso es fundamental para el desarrollo
organizacional y la efectividad de los equipos.29,30
En este
caso el análisis de las brechas permite realizar un plan de acción para la
mejora del liderazgo empresarial, como instrumento para estructurar de manera
clara y concreta las acciones necesarias que fortalezcan las competencias de
los líderes, la gestión de la política de cuadros y garantizar un desarrollo
organizacional alineado con los objetivos estratégicos.
Para su
implementación el uso de TOPSIS (Technique
for Order Preference by Similarity to Ideal Solution[1]), ampliamente utilizada para
comparar alternativas en función de múltiples criterios. Su aplicación al
análisis de brechas permite identificar qué tan lejos se encuentra cada
alternativa de la situación ideal y priorizar acciones para cerrar esas brechas.19
Validación
del uso de las herramientas a través de la consulta a expertos
Para
el diseño y selección del panel de expertos, se constituyó un panel de 18
expertos, seleccionados de una lista de 25 candidatos, en cumplimiento de los
criterios de conocimiento en gestión empresarial, liderazgo y política de
cuadros, poseer aptitud para participar en investigaciones y disposición, tener
entrenamiento en los temas que se investigan, intuición y capacidad de
deducción y capacidad para definir prioridades. La selección garantizó la
idoneidad de los participantes para emitir criterios cualificados.
Para
la validación se tuvo en cuenta los criterios: objetivo de la evaluación, contenido
de las herramientas, utilidad, claridad y precisión, estructura lógica, relevancia,
suficiencia, consistencia, pertinencia y evaluación general.
El
instrumento de encuesta aplicado (escala Likert) demostró una alta fiabilidad,
con un coeficiente Alfa de Cronbach de ∝=0,92. La validez de contenido fue
igualmente robusta, ya que la mayoría de los ítems presentaron correlaciones
superiores a 0,7. Los resultados anteriores se obtienen del uso del SPSS
v.19.0.
Al
analizar la valoración global del uso de estas herramientas, los estadígrafos
de tendencia central (media, moda, mediana) revelaron una evaluación general
excelente (Media=4.63/5). Aspectos como utilidad, estructura lógica, relevancia
y pertinencia recibieron la puntuación máxima (5.00), indicando un consenso
absoluto sobre su calidad. Otros elementos, como claridad y precisión y
suficiencia, aunque bien valorados, se identificaron como áreas de mejora.
Los
expertos realizaron valiosas contribuciones para darle continuidad al estudio,
entre las que se destacan:
·
Incluir un glosario anexo con definiciones operacionales de
las competencias.
·
Priorizar alianzas con universidades para gestionar el
conocimiento en la preparación de los cuadros.
·
Intensificar formas organizativas donde los cuadros se
conviertan en facilitadores del proceso de enseñanza-aprendizaje.
Conclusiones
La integración de las herramientas propuestas constituye un aporte
práctico para la evaluación del liderazgo en organizaciones cubanas,
facilitando la identificación de fortalezas y debilidades en los cuadros
directivos.
Se propone un sistema integrado de herramientas prácticas que combina
métodos cualitativos y cuantitativos, incluyendo el método Delphi para
consensuar competencias, la evaluación 360° para una valoración
multidimensional, y técnicas como TOPSIS para el análisis de brechas y
posterior formulación de acciones. Esta integración permite una evaluación
comprensiva del liderazgo.
La investigación reconoce las particularidades del liderazgo en el
sector empresarial estatal cubano, proponiendo herramientas que consideran
tanto los aspectos técnico-gerenciales como los valores y principios del modelo
socialista. La alineación con la política de cuadros fortalece la gestión del
talento y contribuye al desarrollo sostenible de las empresas estatales.
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Universidad Católica del Ecuador; 2022.
Conflictos de intereses:
Los
autores refieren no presentar conflictos de intereses.
Contribución de
los autores:
·
Lissette Suárez Rodríguez: Conceptualización, Curación
de datos, Análisis formal, Investigación, Metodología, Administración de
proyecto, Recursos, Supervisión, Validación, Visualización, Escritura, Borrador
original, Redacción: revisión y edición.
·
Evelyn
González Paris:
Conceptualización, Metodología, Administración
de proyecto, Supervisión,
Redacción: revisión y edición
·
Yadney Osmaida Miranda Lorenzo: Conceptualización,
Metodología, Administración de proyecto, Supervisión, Redacción: revisión y
edición
·
Yenisey León Reyes: Análisis formal, Metodología,
Recursos, Escritura, Borrador original, Redacción: revisión y edición.
·
Roshaydis Pereira Pérez: Supervisión, Validación,
Redacción: revisión y edición.