EVALUACIÓN
DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD EN EL GRUPO EMPRESARIAL DE LA
INDUSTRIA ALIMENTARIA
EVALUATION OF THE
IMPLEMENTATION OF QUALITY COSTS IN THE FOOD INDUSTRY ENTERPRISE GROUP
Matilde
Anaya Villalpanda https://orcid.org/0000-0002-6149-2278
Grupo Empresarial de la Industria Alimentaria (GEIA), La Habana, Cuba
Correspondencia: matildeanaya@mail.com
Clasificación JEL: D24
Recibido: 28/10/2020
Aceptado: 26/01/2021
Resumen
El objetivo de este artículo es evaluar la
implementación de los costos de la calidad en empresas seleccionadas según la
estrategia competitiva propuesta para el Grupo Empresarial de la Industria
Alimentaria (GEIA). Se implementó un procedimiento por Resolución 85:2020 y se
compararon los datos del cierre de los indicadores de calidad del 2018 del
total de 92 empresas productivas y de servicios (antes) y los de la muestra de
68 empresas seleccionadas aleatoriamente que implementaron los costos de la
calidad durante el 2019 y los reportaron en el primer semestre del 2020
(después). Se usó el método de
análisis de conglomerados mediante la técnica del vecino más lejano de vínculo
completo con distancia por euclidiana cuadrada. Al comparar los resultados
obtenidos antes y después de implementar el procedimiento, la estrategia
competitiva se considera adecuada para su generalización ya que se evidenció
una mejoría en la posición de algunas empresas del GEIA observándose mayor
homogeneidad entre y dentro de los grupos, lo que reafirma la importancia del
uso de los indicadores de costos de calidad propuestos para el autocontrol de
la gestión de las empresas y lograr objetivos estratégicos a largo plazo.
Palabras
clave:
control
de gestión, gestión contable, rendimiento financiero, competitividad
Abstract
The aim of this work was to
evaluate the implementation of quality costs in selected companies according to
the competitive strategy proposed for the Food Industry Enterprise Group
(FIEG). A procedure was implemented by Resolution 85: 2020 and was compared the
data of the closure of the quality indicators of 2018 from the total of 92
productive and service companies (before) and those of the sample of 68
companies randomly selected that implemented the quality costs during 2019 and
reported in the first half of 2020 (after). The cluster analysis method was
used by means of the furthest neighbor technique of complete link with distance
by square Euclidean. When comparing the results obtained before and after
implementing the procedure, the competitive strategy is considered adequate for
its generalization since an improvement in the position of some companies of
FIEG was evidenced, observing greater homogeneity between and within the
groups, which reaffirms the importance of the use of the indicators of quality
cost proposed for the self-control of the management of the companies and to
achieve long-term strategic objectives.
Keywords: management control, accounting
management, financial performance, competitiveness
Introducción
Los resultados del rendimiento financiero de una
empresa son el reflejo de su sistema de calidad por lo que sus costos son una
técnica contable y, a la vez, una herramienta administrativa.1 Por
tanto, identificar correctamente los indicadores de eficacia y eficiencia con
sus metas, se convierte en un mecanismo para la gestión del cambio, para lo que
se requiere identificar la estrategia genérica que se va a utilizar.2, 3,
4
Según Rodchua5 las empresas pueden perder
dinero porque no aprovechan las oportunidades para mejorar sus costos de
calidad. Si no se hace la inspección total o parcial, se corre el riesgo de
enviar productos no conformes al consumidor y el consumo de recursos y el
impacto ambiental debido al reproceso y los desechos se cargan al costo del
producto o servicio.6 Esto conlleva a que los clientes pierdan
interés en los productos o servicios que se brindan,7 por lo que es
de interés para la industria de alimentos tener determinados los costos de
conformidad y de no conformidad, así como de las acciones correctivas.8
Por otra parte, la competitividad de una organización
depende de armonizar adecuadamente los tres elementos que la conceptualizan
(productividad, rentabilidad y calidad). Por tanto, un modo de lograr esa
armonía es usar un procedimiento como herramienta para el control de la gestión
de cualquier entidad, sin importar su tamaño o tipo de actividad.5
Pérez y Suárez plantean que con implementar un
procedimiento único para el cálculo de los costos de calidad se logró
uniformidad en la ejecución de este tipo de trabajo, lo cual constituye una
excelente arma para la gestión de la dirección, con el fin de monitorear los
costos por proyectos y de actividades colaterales de una forma más racional,
posibilitando determinar con precisión las áreas que mayormente inciden en la
generación de dichos costos y que con un adecuado uso de las acciones
preventivas y correctivas pueda llevar a vías de hecho el mejoramiento continuo
de la calidad.9 Además, contribuye al perfeccionamiento de la
gestión de la calidad en los servicios y a la toma de decisiones de la alta
dirección y a la presencia de indicadores y acciones correctivas,
proporcionando señales de oportunidades de mejora y la reducción de los costos
operativos.9, 10
No obstante, los principales problemas en la
implementación de los costos de calidad están relacionados con la prevención,
errores humanos, procesos insuficientes y falta de información adecuada.5
La mayoría de los datos de contabilidad de costos no se revelan al público y
rara vez se intercambian entre empresas,5 lo cual lleva a dudar del
cumplimiento estricto de los imperativos de la revelación plena y la utilidad
de la información para la toma de decisiones.11 Por tanto,
Valenzuela11 propone que se hagan publicaciones más frecuentes sobre
la contabilidad de la gestión mientras
que Rasamanie y Kanapathy12 consideran que deben hacerse más
estudios de caso. En este sentido, Dimitrantzou et al13 plantean que los
costos de calidad deben generalizarse en todo el sector de la industria de
alimentos de Grecia y compararse los resultados con los de compañías
multinacionales y que operen bajo condiciones económicas y tecnológicas
diferentes. Otro estudio relaciona los sistemas contables de gestión con los
factores claves de éxito en la industria agroalimentaria.14 Además, Mastrapa y Sánchez sugieren que deben integrarse a los
costos medioambientales.10
Atendiendo a lo anterior, en el GEIA se desarrolló una
estrategia para contribuir a la competitividad de las empresas a través de los
costos de calidad como elemento del control de gestión, los cuales se propusieron
como indicadores de la perspectiva financiera dentro de un cuadro de mando
integral. La implementación de dicha estrategia constó de varios pasos, entre
los que se encuentra calcular los costos asociados a la calidad para lo que era
necesario seleccionar empresas que a su vez seleccionaran sus establecimientos
productores como áreas de prueba.5 Para lograrlo se preparó una guía
para seleccionar dichas áreas de prueba que pudiera ser de utilidad para otras
empresas estatales cubanas.6
Por ese motivo,
se plantea como objetivo evaluar la implementación de los costos de la calidad
en empresas seleccionadas según la estrategia competitiva propuesta para el
Grupo Empresarial de la Industria Alimentaria.
Materiales
y métodos
Población
y muestra seleccionada para realizar el trabajo
La Tabla 1 muestra los
indicadores de la actividad de calidad del 2018 que se analizaron de las 94
empresas productivas y de servicio (16 variables numéricas antes) y los de 68
empresas productivas seleccionadas aleatoriamente15 (no se
incluyeron las de servicio por algunas estar paradas por la COVID-19, la
prioridad fue producir alimentos) que implementaron los costos de la calidad
durante 2019 y los reportaron en el primer semestre del 2020 (4 variables
numéricas más, para un total de 20, después). Entre esas 68 empresas se
encuentran las 13 seleccionadas15 para implementar la estrategia
competitiva del tipo costos de calidad.16
Tabla 1. Variables numéricas analizadas en la gestión de calidad de las empresas
|
Antes de implementar el procedimiento (de 2015 al
2018) |
|
|
1.
Cantidad de
establecimientos por empresas |
2.
Ejecución del
presupuesto (%) |
|
3.
Análisis dejados
de realizar (%) |
4.
Producciones no
conformes (%) |
|
5.
Productos sin
inscribir (%) |
6.
Decomisos (miles
de pesos) |
|
7.
Licencia
sanitaria (%) |
8.
Cantidad de
áreas competentes |
|
9. Cantidad de
establecimientos o líneas con sistema Análisis de Peligro y Puntos Críticos
de Control (HACCP) validado |
10. Cantidad de
establecimientos o líneas con Sistema de Gestión de Calidad certificado |
|
11. Aseguramiento metrológico (%) |
12. Cantidad de personas que atienden la metrología |
|
13. Cantidad de personas capacitadas en temas de
metrología |
14. Cantidad de personas capacitadas por el GEIA |
|
15. Cantidad de establecimientos en alerta sanitaria |
16. Cantidad de veces con violaciones detectadas por Oficina Nacional de Normalización
(ONN) |
|
Después de implementar el procedimiento (de 2019 al 2020) |
|
|
1.
Costos de
Prevención |
2.
Costos de Fallas
Internas |
|
3.
Costos de
Evaluación |
4.
Costos de Fallas
Externas |
Fuente: elaboración
propia
Indicadores
de costo de la calidad
La Tabla 2, como resultado
de la revisión de la bibliografía recopilada, resume los indicadores y
criterios para la clasificación de los costos de calidad, los cuales aparecen
en la Resolución 85:2020 del GEIA.17
Tabla 2. Clasificación de los costos total de calidad respecto a las ventas
totales anuales
|
Clasificación |
Rango (% vs Venta) |
Clasificación |
Rango (% vs Venta) |
|
deficiente |
< 1,0 |
muy alto |
6,1 a 20 |
|
satisfactorio |
1,1 a 2,5 |
deficiente |
> 20,1 |
|
aceptable |
2,6 a 6 |
- |
- |
Fuente:
elaboración propia con datos tomados de otros autores17, 18, 19, 20
Para ello en dicha
Resolución17 se obtiene el Costo
Total Asociado a la Calidad por sumatoria de los costos agrupados de la
manera siguiente, según criterios de varios autores 21, 22, 23, 24:
1. Prevención (P): Implementación y certificación de
los sistemas de gestión; Reparación, mantenimiento, verificación y calibración
de los equipos, medios e instrumentos de medición y todos los que afecten
directamente la calidad del servicio brindado al cliente; Otros gastos de
prevención como pagos a terceros por limpieza y saneamiento, control de plagas, insumos y materiales de limpieza y desinfección,
servicios comunales, estudios especiales en laboratorios, viáticos por actividad de calidad y eventos de calidad.
2. Evaluación (E):
Muestras tomadas; Material gastable o misceláneas de laboratorios de
microbiología, físico – químico y evaluación sensorial; Control del proceso de
producto semielaborado o intermedio, de producto en proceso y de producto
terminado al final de la línea, durante su almacenamiento para verificar las
condiciones de transportación y comercialización; Control de otras muestras
tomadas para ser evaluadas por terceros; Muestras testigo; Otros gastos de
evaluación como la depreciación de cristalería y de útiles, de equipos e
instrumentos del laboratorio (incluidos componentes o partes y piezas de
repuesto) y de otros medios básicos o activos fijos tangibles que estén en uso.
3. Fallas internas (FI): re-inspección parcial o total y los
re-procesos por no conformidad del servicio o producto semielaborado o
intermedio, producto en proceso y producto terminado; Costo de oportunidad por
no apto para el consumo previsto y por desvío o cambio a otro destino comercial
o industrial debido a consideraciones de calidad de productos y servicios; Pago
a terceros por el servicio de destrucción de las materias primas y materiales
ya almacenados o productos rechazados (incineración, enterramiento, etc.) y los
gastos de todos los trámites en los que se incurra durante la contratación de
dicho servicio; Costo de las fallas de calidad como procesamiento parcial o
total del producto o repetición del servicio al cliente, provocadas por fallas
de servicios internos de la organización (falta de mantenimiento preventivo o
no, y de otros servicios auxiliares); Seguimiento a las acciones preventivas o
correctivas debido a la falla interna.
4. Fallas externas (FE): Garantías del servicio o producto que fue
rechazado por el cliente y atención a las quejas y reclamaciones oficiales nacionales
o extranjeras; Reposición del servicio y cambio o devolución del producto al
cliente, retirada del producto por problemas de inocuidad, desmontaje y
reparación parcial o total de los artículos defectuosos en el servicio
brindado; Pérdida de imagen cuando debe reponerse el producto o brindarse el
servicio en más de una ocasión por garantía, rechazo, queja, reclamación,
reposición y cambio o devolución de uno o más clientes; Higienización no
programada de los locales debido a paralizaciones por las autoridades
regulatorias; Seguimiento a las acciones preventivas o correctivas debido a la
falla externa.
Se analizó la relación del porcentaje prevención:
evaluación: fallas de internas y externas, respecto al Costo Total Asociado
a la Calidad (P + E + FI + FE), que deben ser alrededor de 10:40:50
(indiferencia o relación ideal) a 10:50:40 o menos (perfeccionamiento o mejora
hacia la calidad total). Para el caso de las empresas que por las
características de sus procesos tienen pocos gastos de evaluación se usó la
relación 2:1 de prevención: fallas tanto internas como externas. También
se calculó el punto de equilibrio aplicando la
ecuación siguiente:
______________Costos Fijos__________
1 – (Costos Variables/Ingresos por Ventas)
Dicha ecuación contable-financiera se adaptó con los
términos de calidad para vincular ambas disciplinas y facilitar la toma de
decisiones a partir de este criterio. En esa expresión los Costos Fijos se asumieron como los Costos de
Conformidad (prevención y evaluación) y los Costos Variables como los de No
Conformidad (fallas internas y externas).
Análisis
estadístico
Se procedió a la selección de una muestra14
a partir de una población total de 92 empresas de la que se obtuvo 68 empresas
a evaluar, con el que se cumple con el tamaño mínimo para poblaciones finitas
al aplicar la ecuación:
n = Z2 . p . q. N / (N – 1) . e2
+ Z2 . p . q
para Z = 1,96 con nivel de confianza y 1-α
= 0,95
p = 0,5; q = 0,5 y e = 0,063
donde: n = tamaño
de la muestra; N = población; Z = nivel de confianza;
p = variabilidad positiva; q =
variabilidad negativa; e = error permitido
Con los datos de las variables mencionadas (16 antes y
20 después de implementar los costos de la calidad según la Resolución 85:2020
del GEIA17) se obtuvo una matriz que se procesó con el programa
estadístico Statgraphic Centurion
versión XV aplicando el método de análisis de conglomerados. De esta forma se
comparó a las empresas en cuanto a su gestión, ya que se tomaron valores
relativos (%), formando grupos o conglomerados mediante la técnica del vecino
más lejano de vínculo completo con distancia por euclidiana cuadrada.
Resultados
y discusión
Antes de implementar el procedimiento:
2017 y 2018
Hasta el 2018 el GEIA estaba
integrado por 94 empresas, cuyo análisis DAFO evidenció que por su complejidad
debía desarrollarse una estrategia competitiva del tipo liderazgo en costos
para dar seguimiento al control de su gestión. En 2019 la empresa Pesquera
Industrial de Batabanó (Pescahabana)
cambió su nombre por la nueva provincia Mayabeque
(EPIMAY) y además se unieron 2 empresas: la Empresa de Productos Lácteos Coppelia al Complejo Lácteo de La Habana y la Empresa
Pesquera de Ciego de Ávila (Pescavila) a la Empresa
Pesquera Industrial de esa misma provincia (EPIVILA) por lo que en 2020 son 92
empresas.
Se siguieron los pasos
propuestos en dicha estrategia hasta que las 92 empresas implementaron los
costos asociados a la calidad, según un procedimiento interno que se fue
ajustando en la práctica durante 2019 a los nomencladores de cuentas
establecidos por el Ministerio de Finanzas y Precios, hasta que el 16 de enero
del 2020 se aprobó como Resolución No. 85 del GEIA.17 Se fueron monitoreando los resultados del GEIA de los diez indicadores
del cuadro de mando integral que se consideraron claves y se validaron.
Después de implementar el procedimiento:
2019 y primer trimestre del 2020
A partir del análisis de las tendencias al implementar
la Resolución 85:2020 17, se seleccionaron 68 empresas
aleatoriamente según el tipo de producción (variado) y su destino (exportación,
canasta familiar y organismos) cuyos valores se resumen en la Tabla 3.
La evaluación del
costo total de calidad respecto a las ventas fue aceptable (entre 3,74 y 5,62%)
al estar en el rango 2,6 a 6% aunque la
proporción de los porcentajes entre indicadores (33:47:10 y 20:37:44) dista de
la considerada siquiera en perfeccionamiento (10:50:40), teniendo en cuenta que
las empresas tienen hasta 6 meses para implementar el procedimiento. Esto pudo
deberse fundamentalmente a que hubo una reducción de alrededor de 10% de los
costos de prevención y de evaluación, lo cual se explica para el caso de la
prevención porque depende de la ejecución de los planes de los aspectos que
forman este indicador, pero no para la evaluación que depende de los planes de
producción (aunque el mismo se vio reducido por la disminución en los niveles
de actividad de algunas empresas). Lo anterior se evidencia desfavorablemente
con un incremento significativo de las fallas internas (43,72% respecto a 9,13%
en el primer trimestre) y un aumento discreto de las fallas externas (0,01%).
Tabla 3. Evaluación de los costos de calidad de 68 empresas del GEIA (1er
semestre 2020)
|
RELACIONES ENTRE INDICADORES (en %) |
1er trimestre |
2do trimestre |
|
Costo de Prevención
respecto a Costos Asociados a la Calidad |
32,77 |
19,57 |
|
Costo de Evaluación
respecto a Costos Asociados a la Calidad |
46,75 |
36,70 |
|
Costo de Fallas Internas
respecto a Costos Asociados a la Calidad |
9,13 |
43,72 |
|
Costo de Fallas Externas
respecto a Costos Asociados a la Calidad |
0,00 |
0,01 |
|
Costo de Conformidad
respecto a Costos Asociados a la Calidad |
79,52 |
36,71 |
|
Costo de No Conformidad
respecto a Costos Asociados a la Calidad |
9,13 |
43,73 |
|
Costos Asociados a la
Calidad respecto a Ingresos por Ventas |
3,74 |
5,62 |
|
Costo de Evaluación
respecto a Costos Total de la Producción |
7,49 |
6,28 |
|
Costo de No Conformidad
respecto a Costos Total de la Producción |
1,46 |
7,03 |
|
prevención: evaluación:
fallas (10:40:50 ó menos que 10:50:40) |
33:47:10 |
20:37:44 |
|
Punto de equilibrio (miles
de pesos) |
2 389,21 |
3 723,83 |
Fuente:
elaboración propia
Estos resultados concuerdan
con los de los costos totales de calidad de 63 empresas (PYMES y grandes
organizaciones) que fueron en promedio del 8 al 10 por ciento de los gastos de
producción, o del 2,6 al 4 por ciento de los ingresos por ventas. Los costos de
falla fueron los mayores gastos y oscilaron entre el 70 y el 80 por ciento de
los costos totales de calidad.5 Waisarayutt
y Wongwiwat24 encontraron en la literatura consultada que el 94% de
los costos son de prevención y 6% de fallas, mientras que en el estudio que
realizaron para la implementación de costos de la calidad en una fábrica de
envasado de huevos y otra de vegetales frescos encontraron entre 46,4 y 76,3%
de los costos de prevención y entre 23,7 y 53,6% de los costos de evaluación respecto al costo
total de calidad. Sin embargo, no reportaron fallas internas o externas. Según
Valenzuela,11 sin un adecuado sistema de gestión, los costos por
falla varían entre el 5% y el 40% de las ventas de las compañías.
En tal sentido, para
revertir esta situación en el GEIA se necesita ingresar más de 3 millones 723 mil 830 pesos
(punto de equilibrio). Debe tenerse en cuenta que estas producciones tienen
precios de venta subsidiados por el Estado debido a su destino,
fundamentalmente a la canasta familiar normada y organismos como hospitales,
círculos infantiles, hogares maternos, hogares de ancianos y otros, que impiden
hacer una valoración correcta de estos resultados.
Lo anterior podrá evaluarse
a partir del reordenamiento empresarial en Cuba en el 2021, lo que permitirá
definir nuevos criterios para la calificación con el Costo Total de Producción
ya que los rangos propuestos según la literatura consultada fueron respecto a
los ingresos por las ventas (Tabla 1). De esa forma podrá armonizarse con la
Resolución 935 del 2018 del Ministerio de Finanzas y Precios25 que establece en su apartado 115 que los
costos de calidad forman parte integral del costo de producción o de los
servicios, estando presentes en los resultados que se reflejan en el Estado de
Rendimiento Financiero de una entidad.
No obstante, a partir de los
resultados parciales obtenidos puede evidenciarse la importancia para la
empresas productoras de alimentos que tienen el control del proceso por la
evaluación físico-química y la liberación de los lotes por evaluación sensorial
(de menor costo en comparación con la evaluación sensorial) y de tener
implementados sistemas de gestión de calidad y de inocuidad que permiten
reducir la frecuencia de los ensayos que, al contratarlos con terceros, también
reduce los costos de conformidad de la producción.
Utilidad del procedimiento como
herramienta para el control de gestión
Al evaluar el control de la gestión de la calidad debido a la aplicación de
dicho procedimiento, en la Tabla 4 se muestra la
comparación de los resultados indicadores de calidad de las empresas del GEIA
(antes)15 y el mismo análisis, pero con datos de costos de calidad
en el primer semestre del 2020 de 38 empresas de interés (después).16
En la Figura 1 y Figura 2 se ilustran estos
resultados de las empresas en forma de dendograma.
Figura
1. Dendograma por indicadores de gestión de
calidad de las empresas del GEIA en 2018 antes de aplicar los costos de calidad
como establece el procedimiento aprobado mediante Resolución 85:2020
Fuente: elaboración
propia
Nota:
Debido a que se aplicó la técnica del vecino más lejano, si se toma el grupo I
como centro identificado con una estrella, entonces los extremos indican una
separación significativa del comportamiento de los indicadores analizados. Se
destacan las empresas individuales (números arábicos del 1 al 13), los dúos o
parejas de empresas de productos lácteos y cárnicos (a, b, c y d en letras
minúsculas). A partir de ahí se formaron tres subgrupos (A, B, C y D en letras
mayúsculas) y tres grupos principales (con números romanos I, II, III y IV).
Figura
2. Dendograma por indicadores de gestión de
calidad de las empresas seleccionadas del GEIA en el primer semestre de 2020
después de aplicar los costos de calidad como establece el procedimiento
aprobado mediante Resolución 85:2020
Fuente:
elaboración propia
Nota:
Debido a que se aplicó la técnica del vecino más lejano, si se toma el grupo I
como centro identificado con una estrella, entonces los extremos indican una
separación significativa del comportamiento de los indicadores analizados. Se
destacan las empresas individuales (números arábicos del 1 al 6), los dúos o
parejas de empresas de productos lácteos y cárnicos (a, b, c y d en letras
minúsculas). A partir de ahí se formaron tres subgrupos (A, B y C en letras
mayúsculas) y tres grupos principales (con números romanos I, II y III).
Tabla 4. Comparación de los resultados del análisis de los conglomerados antes y
después
|
Elementos (representación) |
Sin costo de calidad |
Con costo de calidad |
Resultados obtenidos |
|
Heterogeneidad |
Alta (sin grupos a la
distancia cero). |
Baja (con grupos a la
distancia cero) |
Aumentó la similitud (más en
empresas pesqueras). |
|
Casos individuales (números arábicos) |
13 |
6 |
Disminuyó la cantidad de
empresas con diferencias del resto de los subgrupos y los grupos principales. |
|
Tríos |
1 (cárnicos) |
0 |
|
|
Dúos o parejas (letras minúsculas) |
18 (1 cárnico; 2 servicios;
3 bebidas; 4 lácteos y 8 pescas). |
4 (1 lácteo y 3 cárnicos) |
|
|
Sub grupos (letras mayúsculas) |
4 (se destaca el “B” con 8
empresas pesqueras). |
3 (1 lácteo con 4 empresas y
2 pesqueros con 13 empresas en total) |
Aumentó la cantidad de
empresas que forman un grupo y se incrementó el formado solo por lácteos. |
|
Grupos principales (números romanos) |
4 (distancia entre 30 y 90
en el eje y). |
3 (distancia entre 0 y 30 en
el eje y) |
Disminuyen los grupos y se
acercan entre ellos (más homogéneo). |
|
Primera unión de grupos
principales (letra “I” y estrella) |
60 |
20 |
Aumentó la similitud |
Fuente:
elaboración propia
Para dar un seguimiento a la
implementación de la estrategia competitiva14 las empresas seleccionadas15
por tener un comportamiento diferente
del resto fueron: Empresa de Productos Lácteos de Pinar del Río, Empresa
Productos Cárnicos de Nueva Paz, Empresa Refinadora de Aceite de Santiago de
Cuba (Erasol), Empresa Refinadora de Aceite de
Camagüey (Aceicam), Empresa Procesadora de Soya
(PDS), Empresa Pesquera Industrial de Las Tunas (Pescatun),
Empresa Pesquera Industrial de Granma (Pescagran),
Empresa de Refrigeración y Calderas (Seric), Ceprona, Empresa de Desarrollo y Tecnologías Acuícolas
(EDTA), Empresa para el Cultivo del Camarón (ECCAM), Empresa Cubana del Pan y
Empresa de Conservas de Frutas y Vegetales.
Al hacer una valoración integral de la gestión de la
calidad (Tabla 1), con el estado
del rendimiento financiero que incluye los costos de calidad del primer
semestre del 2020 pudo evidenciarse (Tabla 5) que algunas de estas empresas
seleccionadas no reafirmaron el comportamiento distintivo y diferenciador en el
conglomerado que motivó su selección mientras que otras ocuparon posiciones
nuevas o similares después realizar acciones que mejoraron su gestión al tomar
decisiones basadas en el análisis de los costos de la calidad.
No se cuenta con un estudio similar en Cuba que
permita establecer comparaciones con los resultados obtenidos con este trabajo,
aunque se evidencia que la implementación del sistema HACCP ayuda a la
disminución de los costos de la calidad, similar a resultados de estudios en industrias
de alimentos de la literatura consultada.13,24
No obstante, pueden compararse con los resultados de 84 empresas encuestadas en Malasia, solo
33 informaron que tienen implementado los costos de la calidad, cuyo beneficio
fundamental es que disminuyeron las fallas y mejoraron la calidad de los
productos y servicios que ofertan, las restantes plantearon dificultada para la
colaboración entre los diferentes departamentos y para obtener los datos.12
Estos resultados coinciden con los informados según encuestas a 48 empresas en
Croacia, de las que 34 que calculan los costos de calidad plantearon ofertar
productos y servicios superiores a los competidores,26 con los de
381 empresas en Reino Unido, de un total de 767 encuestadas,8 con
100 empresas en Grecia, de 350 encuestadas13 y con 426 empresas en
Marruecos de las 1000 encuestadas.27
Tabla 5. Resumen de la valoración
integral de la gestión de 38 empresas del GEIA
|
Antes (13 empresas) |
Después (6 empresas) |
|
Empresa de Productos Lácteos Pinar del Río |
1- Empresa de Productos Lácteos (EPL) Artemisa, pasó de
su posición individual antes en la derecha para pasar después
al subgrupo A de los lácteos junto con EPL Bayamo, EPL Ciego de Ávila y EPA
Isla que también se movieron de un extremo al otro y EPL Pinar del Río que mantuvo su posición el extremo izquierdo. |
|
Empresa Pesquera de Granma (Pescagran) |
2- Cervecería Guido Pérez, que mejoró su posición en cuanto a la distancia en que volvió a unirse
a las empresas pesqueras (antes a ATLAS, CARIBEX, PESCACARIBE y FLOGOLFO
y después al subgrupo B formado por EPICIEN, EPICOL, EPISUR, PESCARÍO,
PESCAISLA, PESCAGRAN y ACUABANA). |
|
Empresa Pesquera de Las Tunas (Pescatun) |
3- Pescacam, antes dentro del subgrupo D donde se
agruparon 7 empresas pesqueras con una láctea y otra cárnica, y después
en el subgrupo C solo con 6 empresas pesqueras (EPIMAY que era Pescahabana, PESCAHOL, PESCASAN, PESCAGUAN y FLOGOLFO). |
|
Empresa
Procesadora de Soya (PDS) |
4- PDS, antes formaba parte del subgrupo D
(señalada con número 9) integrado fundamentalmente por empresas pesqueras
como Pescacam
y otras con sistemas de gestión certificados como Epicien,
Episur, Epigran, Copmar, y Pescavilla. Después
se individualiza (señalada con número 4). |
|
Empresa Productos Cárnicos Nueva Paz |
5- Empresa Cárnica (EC) de Camagüey, salió del subgrupo
C en que se encontraba antes formando un trío de empresas cárnicas (con EC de
Villa Clara y de Holguín) para individualizarse en el extremo derecho por
tener mayores costos de evaluación de todas las empresas cárnicas del GEIA. |
|
Empresa de Cultivo del Camarón (ECCAM) |
6- ECCAM mantuvo
su posición el extremo derecho, antes formaba un dúo con la Empresa Cubana
del Pan, ambas tienen un alcance nacional, y después lo formó con la
Cervecería Tínima. |
|
- |
7- Empresa de Bebidas y Refrescos (EMBER) Granma, antes
enlazaba los subgrupos del A, B y C con el subgrupo D (grupo I) y después
pasó al extremo derecho al final del conglomerado. Dicha posición de enlace
anterior era junto con EMBER Santiago,
la cual mantuvo lo que evidencia la estabilidad en el control de su gestión. |
Fuente:
elaboración propia
·
EPL Pinar del Río se consolida como la
empresa de mejor control de su gestión entre todas las de su rama, tiene
previsto certificar sus sistemas de gestión de calidad y de inocuidad en 2021.
Este resultado es significativo porque se evidencia la similitud de la gestión
entre las dos mejores empresas de esta rama en los indicadores de calidad (EPL
Bayamo y EPL Ciego de Ávila).
·
Empresa Pesquera de Granma (Pescagran) se reafirma en su posición destacada en la rama
de la acuicultura, también con vistas a certificar sus sistemas de gestión de
calidad y de inocuidad en 2021, pasando a formar el subgrupo B con las tres
mejores empresas pesqueras industriales exportadoras (EPICIEN, EPICOL y EPISUR)
y a la Empresa Pesquera de Pinar del Río (Pescario)
que certificó su sistema de gestión de calidad e inocuidad en 2019.
·
Cervecería Guido Pérez, con una posición
antes y después similar a las de la mayoría de las empresas pesqueras
exportadoras por lo que se evidencia por el control de su gestión que es una
empresa competitiva a la que debe darse seguimiento para estudiar su evolución
a partir del reordenamiento empresarial que se implementará en Cuba a partir
del 2021.
·
Empresa Pesquera de Camagüey (Pescacam), en las dos ocasiones ha quedado agrupada a
empresas pesqueras, antes con empresas con sistemas de gestión certificados y
después a empresas de la rama acuicultura, pero este resultado evidencia que el
control de su gestión le permitiría certificarlos y hacerse una empresa más
competitiva.
·
Empresa Pesquera Industrial (Flogolfo) antes formaba subgrupos con empresas de
transportación y exportación de productos pesqueros y después formó subgrupos
con empresas pesqueras de acuicultura, que es una posición más lógica en el
conglomerado por la actividad productiva que realizan. Esto demuestra que el
procedimiento implementado para los costos de calidad es una herramienta útil para
el análisis integral y el control de la gestión de una organización.
·
Empresa Procesadora de Soya (PDS) que,
como resultado del análisis de sus datos de forma integral al incluir los
costos de calidad, se logra diferenciarla del resto de las empresas del GEIA ya
que es única de su tipo en Cuba con características internas propias de una
tecnología avanzada con alto grado de automatización. Antes se agrupaba con
empresas pesqueras, lo cual reafirma el comentario anterior de la empresa
FLOGOLFO sobre la utilidad práctica del procedimiento.
·
Empresa Cárnica (EC) de Camagüey, siendo
significativo que no se asemeja a la que se seleccionó antes (EC de Nueva Paz,
la cual no mantuvo su relevancia anterior) pero tampoco se reafirmó que se
parece a las dos únicas empresas de su rama que tienen sus sistemas de gestión
certificados (EC de Villa Clara y EC de Holguín) con las que formaba el
subgrupo C. Este resultado también demuestra la utilidad práctica del
procedimiento como se comentó con las empresas FLOGOLFO y PDS.
·
Empresas de Bebidas y Refrescos (EMBER) de
Santiago de Cuba con una posición antes y después de este análisis integral,
similar al comportamiento de la Cervecería Guido Pérez, por lo que también debe
dársele seguimiento para estudiar su evolución a partir del reordenamiento
empresarial que se implementará en Cuba a partir del 2021.
Atendiendo a todo lo anterior, a partir de la
implementación del procedimiento establecido mediante Resolución 85:2020,8
se evidenció una mejoría en la posición de algunas de las 13 empresas
seleccionadas como área de prueba7 y al analizarse de conjunto para
el tamaño de muestra de 68 empresas, este resultado puede extrapolarse al resto
que integra el GEIA.
Por tanto, puede comprobarse la utilidad práctica del
procedimiento aplicado sobre costos de la calidad, como una herramienta para el
autocontrol de la gestión de las empresas del GEIA siguiendo la estrategia
competitividad propuesta, la cual se considera validada para su generalización
a otras empresas del sector de la producción de alimentos en Cuba.
Conclusiones
La implementación de los costos de la calidad reafirma
la importancia de la certificación de los sistemas de gestión de calidad e
inocuidad para aumentar la competitividad de las empresas que integran el Grupo
Empresarial de la Industria Alimentaria.
La estrategia y la guía para la selección de áreas de
prueba propuestas pueden aplicarse a otras empresas estatales productoras de
alimentos en Cuba como una herramienta para el autocontrol de su gestión.
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Conflicto de intereses
La
autora declara no presentar conflictos de intereses