ANÁLISIS DE LA
MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS PROCESOS DEL HOTEL IBEROSTAR BELLA COSTA
ANALYSIS OF THE IMPROVEMENT OF THE QUALITY OF THE
PROCESSES OF THE HOTEL IBEROSTAR BELLA COSTA
Jessie
Arlene Pérez Castañeira http://orcid.org/0000-0003-2900-725X
Roxanna Alba Cruz * https://orcid.org/0000-0003-0161-391X
Naylet Sangroni Laguardia http://orcid.org/0000-0002-0120-0747
Francisco David Ramírez-Betancourt http://orcid.org/0000-0002-3683-8126
Universidad de Matanzas, Matanzas, Cuba
*Autor para dirigir correspondencia: roxanna.alba.cruz@gmail.com
Clasificación JEL: M10, Z30
DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.5497715
Recibido: 05/08/2021
Aceptado: 03/09/2021
Resumen
En la actualidad las instituciones dedicadas al
turismo y en especial los hoteles están orientadas a desarrollar estrategias
para impulsar la competitividad empresarial, ofrecer alternativas de acciones
que les permitan a los clientes desenvolverse eficientemente en los nuevos
escenarios. El objetivo de la investigación fue analizar la mejora de los
procesos del Hotel Iberostar Bella Costa, a partir de herramientas de la
gestión de la calidad. Las técnicas y herramientas empleadas son: revisión
bibliográfica, estudio bibliométrico, tormenta de ideas, diagrama Pareto,
causa-efecto, evaluación de partidas de costos por extensión del sistema contable
o estimación, según el caso. Como resultado se obtiene que el macro indicador
más afectado es la eficiencia y se determina que las causas que provocan su
deficiente gestión son: los costos por clientes perdidos, pérdidas y
reposiciones, administración de la calidad, reparaciones y sustituciones de
accesorios, a las cuales el equipo de mejora propone medidas correctivas.
Palabras clave: gestión de
la calidad, mejora de proceso, eficiencia, costo de calidad total
Abstract
At present, the institutions dedicated to tourism and
especially hotels are oriented to develop strategies to boost business
competitiveness, offer alternatives for actions that allow clients to function
efficiently in new scenarios. The objective of the research was to analyze the
improvement of the processes of the Hotel Iberostar Bella Costa, based on
quality management tools. The techniques and tools used are: bibliographic
review, bibliometric study, brainstorming, Pareto diagram, cause-effect,
evaluation of cost items by extension of the accounting system or estimation,
as the case may be. As a result, it is obtained that the macro indicator most
affected is efficiency and it is determined that the causes that cause its
deficient management are: costs for lost customers, losses and replacements,
quality management, repairs and replacement of accessories, to which the
improvement team proposes corrective measures.
Keywords: quality management, process improvement, efficiency,
total quality cost
Introducción
La tendencia
cada vez más creciente a la globalización de la economía y el comercio internacional
han elevado considerablemente el papel de la calidad como factor determinante
en los procesos de la producción y los servicios.1 La calidad es la
base de la supervivencia de una empresa, es el conjunto de propiedades y
características de un producto o servicio que le confiere su actitud para
satisfacer las necesidades expresadas e implícitas, es concebida como el
proceso más difícil de medir y está basada en la percepción y la preferencia
del cliente.2
El entorno
actual está marcado por un mercado cada vez más competitivo, de ahí que
constituya un elemento indispensable en toda empresa el mejoramiento continuo
de la calidad de los servicios y los productos que ofrece,3 lo que
ha obligado a que optimicen sus recursos como una de las garantías que le
asegure el incremento o sostenibilidad de su ventaja competitiva.4
La gestión de
la calidad es un proceso de aseguramiento y mejoramiento continuo, en donde
todas las áreas de la entidad participan activamente en el desarrollo de
productos y servicios, que satisfagan las necesidades de los usuarios y la
sociedad.5 La gestión de la calidad es un tema frecuentemente
abordado como factor de diferenciación para las organizaciones.6 En
el caso específico de las instalaciones hoteleras, uno de los atributos que
contribuye fundamentalmente al éxito o subsistencia en el largo plazo, es la
opinión de los clientes sobre el servicio que reciben.7
En estrecha
relación con la calidad están los conceptos de eficacia y eficiencia, los
clientes pagan la eficacia, sin embargo, la meta empresarial es el logro de la
eficiencia de la gestión.8 La eficacia es el grado en que se
realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados
en tanto la eficiencia es la relación entre el resultado alcanzado y los
recursos utilizados. La mejora de la eficacia y la eficiencia en la gestión de
la calidad es una de las premisas en las empresas de punta en todo el mundo,
por su importancia para lograr la satisfacción de los clientes. 9
Por ello el objetivo de la presente investigación es: analizar la mejora de los
procesos del Hotel Iberostar Bella Costa, a partir de herramientas de la
gestión de la calidad.
Materiales
y Métodos
Para el desarrollo de la investigación se siguen las
etapas siguientes:
Etapa 1. Revisión
bibliográfica acerca de la gestión de la calidad.
Se realiza un análisis
documental para determinar los contenidos claves sobre el objeto de
estudio. Se lleva a cabo una revisión bibliográfica automatizada en la base de
datos de Google Scholar. En la
estrategia de búsqueda se utiliza inicialmente palabras claves como: “Calidad”,
“Gestión de la calidad”, “Mejora de la calidad”, sin restricciones idiomáticas.
La primera fase de la revisión se realiza a 60 documentos que contenían alguna
de las palabras claves. En una segunda fase se eliminan los documentos que,
luego de ser revisados no tenían relación con el objetivo planteado en la
investigación.
Etapa 2. Estudio
bibliométrico sobre gestión de la calidad.
Como complemento a la búsqueda bibliográfica se
realiza un estudio bibliométrico basado en la co-ocurrencia de palabras claves
sobre gestión de la calidad a partir de la base de datos Scielo. Se utilizan
como palabras claves para la búsqueda “gestión de la calidad” utilizando como
filtrados: idioma (español e inglés), relevancia y años (2016-2021). Los
resultados obtenidos se filtran a partir de la relación con el tema objeto de
estudio y se crea una biblioteca EndNote
con los documentos recopilados.
Etapa 3. Análisis
de la mejora de los procesos de la organización a partir de herramientas de la
gestión de la calidad.
Etapa
3.1.
Caracterización de la entidad objeto de estudio.
Se definen las características de
la entidad objeto de estudio según las variables: límite o frontera, medio o
entorno, análisis estratégico y cartera de productos/ servicios.
Etapa
3.2.
Clasificación de los procesos de la organización.
Los procesos son una secuencia
ordenada de actividades repetitivas que se realizan en la organización por una
persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas
(inputs) en salidas o resultados programados (outputs) para un destinatario
(dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los clientes de
cada proceso) ejecutado de una manera eficaz y eficiente para obtener un valor
agregado.10,11 En la actualidad, ante la relevancia que ha adquirido
el enfoque de procesos, para mejorar los resultados de las organizaciones, los
procesos son clasificados como12,13:
ü Estratégicos: aquellos que aportan directrices a todos los demás procesos operativos.
ü Claves o del flujo esencial: relacionados directamente con la realización
del producto o servicio. Tienen un impacto directo en el cliente creando valor
para este.
ü De apoyo o soporte: dan apoyo a los procesos claves.
Etapa 3.3. Evaluar la dinámica de los
indicadores básicos que gestiona la organización.
Se identifican y clasifican los indicadores básicos que gestiona la
organización, para determinar la orientación de la empresa y luego evaluar la
dinámica de los mismos en los últimos dos años. Los indicadores se clasifican
en:
ü Indicadores de Eficacia: Miden lo
bien o lo mal que un proceso (productivo o servicio) cumple con las
expectativas de los destinatarios, es aquel que logra realmente satisfacer al
cliente o impactar en el mercado.
ü Indicadores de Eficiencia: Miden el consumo de recursos del proceso, da una medida
de la relación entre los recursos y su grado de aprovechamiento en los
procesos.
La
orientación de la empresa se determina a través del cálculo de la relación
porcentual de cada indicador respecto al total, como se muestra en la ecuación
(1) y (2):
(1)
(2)
Y
la dinámica de indicadores da el comportamiento o ritmo de un proceso en un
periodo de tiempo dado, al comparar un valor de referencia o base obtenido en
periodos anteriores (Ecuación 3), este cálculo indica cómo se proyecta la
empresa y cuán competitiva es:
(3)
Etapa 3.4. Realizar
análisis causales de las reservas de eficacia o de eficiencia detectados.
Luego de analizar que el indicador más afectado es la
eficiencia se procede a evaluar las reservas de eficiencia en la entidad objeto
de estudio basado en los costos asociados a la calidad con enfoque
generalizador. Para ello se emplea la siguiente metodología: 4
Paso 1.
Identificación y clasificación de las partidas de costo.
Se aplica la técnica tormenta de ideas (también
conocida como Brainstorming) con el
fin de identificar las partidas de costos presentes en el hotel. El grupo de
trabajo participante en dicha técnica son doce trabajadores con experiencia
laboral en el sector, con representatividad de las diferentes áreas, incluye
administrativos y empleados asociados a los procesos que tienen lugar en el
hotel. Luego de obtenidas las partidas se clasifican los costos en14:
ü Costos de prevención (CP): son los costos de todas las actividades
diseñadas específicamente para prevenir la mala calidad de los productos o
servicios o para mantener los costos de valoración y de fallo a escala mínima.
ü Costos de evaluación (CE): son los costos correspondientes a la medida,
evaluación o auditoria de los productos o servicios para garantizar la
conformidad con las especificaciones de la calidad y requisitos de
funcionamiento.
ü Costos por fallos internos (CFI): son costos asociados con defectos que se
descubren antes que el producto llegue a manos del cliente.
ü Costos por fallos externos (CFE): son costos asociados a los defectos que
se encuentran después que el producto es enviado al cliente o después que el
servicio es brindado.
Paso 2.
Evaluación de las partidas de los costos.
Se calcula el monto asociado a cada partida, referente
a los recursos consumidos en la misma a través de los métodos de determinación
y/o estimación según proceda: 15
ü Determinación: cuantificación de las partidas a través de información que
se posee en la organización.
ü Estimación: se estiman los costos a partir de la utilización de valores
aleatorios obtenidos a partir del comportamiento de estos en determinados
períodos o por el uso de herramientas estadísticas.
Paso 3.
Determinación de los costos totales de la calidad
Una vez determinadas y cuantificadas las diferentes
partidas de costos de calidad según su naturaleza, se totalizan y se obtiene el
costo total de calidad a través de la ecuación (4) y luego se identifica en que
zona de la curva (Figura 1) se encuentra la
entidad objeto de estudio.
CTQ = CP + CE + CF (4)
Figura 1. Curva del costo total de calidad
Fuente:
elaboración propia
Paso 4.
Identificación de prioridad de las partidas con mayor efecto económico.
Se procede a realizar un análisis de Pareto con el fin
de dar prioridad a aquellas partidas con un mayor efecto económico. El diagrama
de Pareto se basa en el principio del 80-20, que aplicado a este tema indica
que el 80 % de los problemas corresponde al 20 % de las causas.
Paso 5. Análisis
causal: se realiza un análisis causal como base para la orientación del
programa de mejora, con el empleo del diagrama causa efecto.
Etapa 3.5. Proponer
medidas que faciliten la mejora de la calidad de la gestión: el grupo de
trabajo propone medidas correctivas encaminadas a la mejora de la calidad de la
gestión en función de los indicadores afectados.
Resultados
Etapa 1. Revisión
bibliográfica acerca de la gestión de la calidad.
El concepto de calidad ha evolucionado desde la
prehistoria hasta la actualidad, pero alcanza su mayor relevancia en la
actividad empresarial y en la última mitad del siglo anterior, se plantea que
una organización orientada a la calidad promueve una cultura direccionada a
obtener resultados en los comportamientos, actitudes, actividades y procesos
para proporcionar valor mediante el cumplimiento de las necesidades y
expectativas de los clientes y otras partes interesadas pertinentes.16
La calidad de los productos y servicios de una
organización está determinada por la capacidad para satisfacer a los clientes,
y por el impacto previsto y el no previsto sobre las partes interesadas
pertinentes. La calidad de los productos y servicios incluye no solo su función
y desempeño previstos, sino también su valor percibido y el beneficio para el
cliente.3
Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) comprende
actividades mediante las que la organización identifica sus objetivos y
determina los procesos y recursos requeridos para lograr los resultados
deseados.17 El SGC gestiona los procesos que interactúan y los
recursos que se requieren para proporcionar valor y lograr los resultados para
las partes interesadas pertinentes. El SGC posibilita a la alta dirección
optimizar el uso de los recursos considerando las consecuencias de sus
decisiones a largo y corto plazo.18
La gestión de la calidad contiene ocho principios que
han sido desarrollados para que los directivos de la organización los utilicen
para liderar el mejoramiento continuo del desempeño en la organización.19
Estos principios de gestión de la calidad son los siguientes: organización
enfocada al cliente, liderazgo, participación del personal, enfoque a los
procesos, sistema enfocado hacia la gestión, mejoramiento continuo, toma de
decisiones basada en hechos, relación mutuamente benéfica con proveedores.
Si sólo uno de estos principios no se tomara en cuenta
en la gestión de la calidad en la organización, esta tendría una serie de
tropiezos los cuales se verían reflejados en la disconformidad de sus clientes
y en los estados financieros. 20
Los procesos que se desarrollan en una organización
forman parte de la gestión de la calidad, la cual debe ser analizada desde un
enfoque sistémico.21 La gestión de la calidad tiene tres criterios
comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de las organizaciones muy
relacionados con la calidad y la productividad: la eficacia, la eficiencia y la
efectividad.22
La eficiencia es la capacidad de disponer de alguien o
de algo para conseguir un efecto determinado, es la expresión que mide la
capacidad o cualidad de la actuación de un sistema o sujeto económico para
lograr el cumplimiento de un objetivo determinado, minimizando el empleo de
recursos. La eficiencia es el nivel de aprovechamiento de los procesos
productivos de una empresa para obtener un producto, con un mínimo de costos,
recursos, tiempo y desperdicios.20 Mientras que la eficacia es la relación existente entre el vector producto y el
vector resultados, durante el subproceso casi estructurado y tecno-político de
conversión de productos en resultados; esta relación se establece por la
calidad del producto al presentar el máximo de efectos deseados y mínimo de
indeseados.23 Valora el impacto de lo que se hace, el
producto o servicio que se presta y el grado en que se satisface las
necesidades de los clientes y las de la empresa. De manera que, al hablar de
calidad, de satisfacción del cliente, del logro de los objetivos corporativos,
se habla de eficacia. La eficacia es la relación del
grado en que una empresa realiza sus actividades y el resultado que se obtienen
de las mismas, basadas en las necesidades de sus clientes.24
En tanto, la efectividad es el logro de la mayor satisfacción
del cliente y de la empresa mediante los procesos mejores y más económicos, es
el logro simultáneo de la eficacia y la eficiencia, también se define como el
balance existente, entre los efectos deseados y los efectos indeseados que
genera.20
Etapa 2. Estudio
bibliométrico sobre gestión de la calidad.
En la Figura 2 se muestra el
resultado del estudio bibliométrico sobre gestión de la calidad basado en la
co-ocurrencia de palabras claves en la producción científica internacional. En
tal sentido se resaltan como palabras claves: aplicación de programas, gestión, planificación, políticas públicas,
sostenibilidad, sustentabilidad, seguridad, calidad, eficiencia, eficacia,
liderazgo, gestión pública, gestión empresarial, productividad, satisfacción,
fallos, costos, prevención, efectividad, gestión turística.
Etapa 3. Análisis
de la mejora de los procesos de la organización a partir de los principios
básicos y herramientas de la gestión de la calidad.
Etapa 3.1. Caracterización
de la entidad objeto de estudio
Figura 2. Análisis bibliométrico basado en mapas Network
Visualization
Fuente: elaboración
propia
El Hotel Iberostar Bella Costa se subordina al Grupo
Empresarial S.A. Cubanacan por la parte cubana y al Grupo Iberostar por la
parte extranjera, rinde cuenta directamente al Ministerio de Turismo (MINTUR).
Se encuentra ubicado en calle K final, Varadero, limita al oeste con el Hotel
Tuxpan, al este con la Discoteca La Rumba, al sur con el Campo de Golf y al
norte con el Océano Atlántico. El hotel tiene categoría 4 estrellas y opera
desde el año 1998 bajo la modalidad del Todo Incluido, para parejas, adultos
solos o familias con niños. Cuenta con un total de 394 habitaciones,
compartidas 304 en el edificio principal y 90 en los Bungaló.
Misión: Ofrecemos
experiencias vacacionales que dejan huella, en las mejores ubicaciones del
mundo y con un modelo de turismo sostenible con respeto por las personas y el
medioambiente.
Visión: Aspiramos
a ser un referente internacional en el turismo sostenible, con un modelo de
negocio 100 % familiar, rentable y sólido, líder en calidad y satisfacción de
nuestros clientes, basado en una cultura organizativa abierta que fomenta la
innovación y el trabajo en equipo.
Los productos o servicios que principalmente se
brindan son: servicios de alojamiento, servicio de comida y bebida, sala de
juegos, animación diurna y nocturna, juego de tenis de campo, servicio de
masaje, peluquería, sala de conferencias, servicio médico 24 horas, servicio de
internet, galería de tiendas, prácticas de deportes náuticos, exposición de
artesanía cubana y buró de turismo.
Etapa 3.2. Clasificar los
procesos de la organización.
Los
procesos de la organización se clasifican en:
ü Estratégicos: Comercial y
marketing, Calidad, Atención al cliente, gestión medioambiental.
ü Claves: Alimentos y bebidas, Alojamiento y Animación.
ü Apoyo: Recursos Humanos,
Financiero, Aseguramiento, Compra, Inventario y Logística.
Etapa 3.3. Evaluar la dinámica de los
indicadores básicos que gestiona la organización.
A continuación, se
identifican y clasifican los indicadores básicos que gestiona el hotel en
función de su naturaleza (Tabla 1).
Tabla 1. Clasificación de los indicadores básicos
|
Indicadores básicos |
Clasificación |
|
|
Eficacia |
Eficiencia |
|
|
Satisfacción del cliente externo |
X |
|
|
Satisfacción del cliente interno |
X |
|
|
Turistas/ días |
|
X |
|
Costos totales |
|
X |
|
Ingresos totales |
|
X |
|
Utilidad Neta |
|
X |
|
Fluctuación laboral |
|
X |
|
Promedio de trabajadores |
|
X |
|
% Capacitación de Cuadro |
|
X |
|
% de ocupación de
clientes |
|
X |
|
% de ocupación de las
habitaciones |
|
X |
|
Imagen |
X |
|
|
Total |
3 |
9 |
Fuente: elaboración
propia
Luego de clasificar los indicadores básicos, se determina la
orientación de la empresa, para ello se procede al cálculo de la relación
porcentual de cada indicador:
(1)
(2)
La Figura 3 muestra la
incidencia de los macro indicadores eficiencia y eficacia
Figura 3. Incidencia de los macro indicadores
Fuente:
elaboración propia
El 75% de
los indicadores que analiza la empresa son de eficiencia y un 25% de eficacia,
por lo cual la organización está orientada según su naturaleza a la gestión de
la eficiencia.
Para evaluar la mejora de los indicadores básicos
seleccionados y determinar el macro indicador más afectado, se analiza la
dinámica de los mismos en los últimos 2 años de operación continua del hotel
(2018-2019) (Tabla 2), dado que desde
marzo de 2020 la entidad se vio obligada a frenar la prestación de servicios
debido a la declaratoria de pandemia por la COVID-19.
Tabla 2. Dinámica de los indicadores
|
Indicadores básicos |
2018 |
2019 |
Dinámica |
Comportamiento |
|
Satisfacción del cliente externo |
93.73
% |
94.54
% |
0.0086 |
Positivo |
|
Satisfacción del cliente interno |
89.95
% |
92.32
% |
0.026 |
Positivo |
|
Turistas/ días |
153 |
149 |
-0.026 |
Negativo |
|
Costos totales |
9
087 631,85 |
10
150 800,06 |
0.10 |
Negativo |
|
Ingresos totales |
11
497 014,54 |
12
500 975,68 |
0.087 |
Positivo |
|
Utilidad Neta |
2
304 182.49 |
2
287 170.64 |
-0.007 |
Negativo |
|
Fluctuación laboral |
1.5
% |
2.8
% |
0.866 |
Negativo |
|
Promedio de trabajadores |
252 |
283 |
0.123 |
Negativo |
|
% Capacitación de Cuadro |
90
% |
88
% |
-0.022 |
Negativo |
|
% de ocupación de
clientes |
97
% |
95
% |
-0.02 |
Negativo |
|
% de ocupación de las
habitaciones |
91.65
% |
90.35
% |
-0.014 |
Negativo |
|
Imagen |
4.3 |
4.5 |
0.046 |
Positivo |
Fuente:
elaboración propia
Después de haber realizado el análisis de los
indicadores se obtuvo como resultado que el macro indicador más afectado es la
eficiencia, puesto que el 100 % de los indicadores de eficacia muestran un
comportamiento positivo. El macro indicador de eficiencia se ve afectado por:
el valor de turistas/ días (se observa una ligera disminución de un año
respecto al otro), los costos totales aumentan, la utilidad neta disminuye, la
fluctuación laboral aumenta al igual que el promedio de trabajadores, el porciento
de capacitación de los cuadros disminuye, al igual que el porciento de
ocupación de clientes y de las habitaciones.
Etapa 3.4. Realizar
análisis causales de las reservas de eficacia o de eficiencia detectados.
A partir de lo expuesto
en la etapa anterior puede apreciarse que el macro indicador más afectado es la
eficiencia, por lo que se procede a evaluar las reservas de eficiencia en el
Hotel Iberostar Bella Costa basado en los costos asociados a la calidad con
enfoque generalizador.
En la Tabla 3 se clasifican las partidas de acuerdo a los criterios antes abordados
y se evalúan según los métodos de determinación/estimación.
Tabla 3. Comportamiento de los costos asociados a la calidad
|
Partidas de costo |
Clasificación |
Método de evaluación |
Monto ($) |
|
Capacitación del personal |
Costo de Prevención |
Determinación |
9170.69 |
|
Promoción y Publicidad |
Costo de Prevención |
Determinación |
7014.13 |
|
Gastos relacionados con la
evaluación de proveedores |
Costo de Prevención |
Estimación |
266.67 |
|
Administración de la calidad |
Costo de Prevención |
Determinación |
10617.47 |
|
Supervisión |
Costo de Evaluación |
Estimación |
9899.92 |
|
Certificación de
instrumentos de medición |
Costo de Evaluación |
Determinación |
5532.15 |
|
Estudios sobre satisfacción
del cliente. |
Costo de evaluación |
Estimación |
1358.80 |
|
Pérdidas y Reposiciones |
Costo de fallos internos |
Estimación |
12343.65 |
|
Horas extras trabajadas. |
Costo de fallos internos |
Estimación |
5533.38 |
|
Reparaciones y sustituciones de accesorios |
Costo de fallos internos |
Estimación |
10234.34 |
|
Atención a quejas y reclamaciones |
Costo de fallos externos |
Estimación |
4125.65 |
|
Costos por clientes perdidos |
Costo de fallos externos |
Estimación |
125164.02 |
|
Costo Total de Prevención
(CP) |
____ |
____ |
27068.96 |
|
Costo Total de Evaluación
(CE) |
____ |
____ |
16790.87 |
|
Costo Total de Fallos
Internos (CFi) |
____ |
____ |
28111.37 |
|
Costo Total Fallos Externos
(CFe) |
____ |
____ |
129289.67 |
|
Costo de Calidad Total (CTQ) |
____ |
____ |
201260.87 |
Fuente: elaboración
propia
En la Figura 4 se aprecia un
análisis de las categorías del costo total de calidad.
Figura 4. Análisis de las categorías del costo total de
calidad
Fuente:
elaboración propia
Las ratios de los costos asociados a la calidad
permiten comprender la composición específica de dichos costos, determinar las
estrategias para la mejora y analizar su influencia dentro de los indicadores
básicos de eficiencia de la empresa como lo son: las ventas y el costo total de
operaciones. En la Tabla 4 se muestra la
composición de los costos asociados a la calidad, así como ratios que permiten
evaluar su influencia en la eficiencia global de la organización.
Tabla 4. Análisis de las ratios de los costos asociados a la
calidad en el año 2019
|
Ratios |
Monto |
Por ciento (%) |
|
CP/CTQ |
0.1345 |
13.45 |
|
CE/CTQ |
0.083 |
8.3 |
|
CFi/CTQ |
0.1397 |
13.97 |
|
CFe/CTQ |
0.6424 |
64.24 |
|
CF/CTQ |
0.7821 |
78.21 |
|
CTQ/ Ventas totales del período |
0.0161 |
1.61 |
|
CTQ/Costo Total de Operaciones |
0.0198 |
1.98 |
Fuente:
elaboración propia
En el período que se analiza, los costos de prevención
representan el 13.45 % del costo total de calidad, los costos de evaluación
representan el 8.3 % del costo total de calidad. En cuanto a las fallas
internas, éstas representan el 13.97 % del costo total de calidad, mientras que
las fallas externas representan el 64.24 %, lo que hace que los costos por
fallos representen en su totalidad un 78.21 % y constituya una reserva de
eficiencia latente para el hotel. Por otra parte, los costos totales de calidad
representan el 1.61 % de los ingresos en el 2019 y el 1.98 % de los costos
totales de operaciones. A partir de los datos obtenidos anteriormente se decide
que el Hotel Iberostar Bella Costa se encuentra actualmente situada en la zona
de proyecto de mejoras del segmento teórico de la curva de los costos asociados
a la calidad, esta decisión se justifica porque los costos de fallo son superiores al 70 % del total de
los costos de calidad, y los costos de prevención son aproximados al 10 %, por
lo que la empresa debe buscar un proyecto de mejora y ponerlo en marcha cuando
antes con el objetivo de reducir los costos de la baja calidad.
Para definir la prioridad del programa de mejora se
analiza el monto de las diferentes partidas de costo mediante un análisis de
Pareto (Tabla 5).
Tabla 5. Resultados
del análisis Pareto
|
Partidas |
Monto ($) |
% |
Monto acumulado |
% acumulado |
|
Costos por clientes perdidos |
125164,02 |
62,19 |
125164,02 |
62,19 |
|
Pérdidas y Reposiciones |
12343,65 |
6,13 |
137507,67 |
68,32 |
|
Administración de la calidad |
10617,47 |
5,28 |
148125,14 |
73,6 |
|
Reparaciones y sustituciones de accesorios |
10234,34 |
5,09 |
158359,48 |
78,69 |
|
Supervisión |
9899,92 |
4,92 |
168259,4 |
83,61 |
|
Capacitación del personal |
9170,69 |
4,56 |
177430,09 |
88,17 |
|
Promoción y Publicidad |
7014,13 |
3,49 |
184444,22 |
91,66 |
|
Horas extras trabajadas. |
5533,38 |
2,74 |
189977,6 |
94,4 |
|
Certificación de instrumentos de medición |
5532,15 |
2,75 |
195509,75 |
97,15 |
|
Atención a quejas y reclamaciones |
4125,65 |
2,04 |
199635,4 |
99,19 |
|
Estudios sobre satisfacción del cliente. |
1358,80 |
0,68 |
200994,2 |
99,87 |
|
Gastos relacionados con la evaluación de proveedores |
266,67 |
0,13 |
201260,87 |
100 |
|
Total |
201260,87 |
100 |
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Fuente:
elaboración propia
Las partidas que constituyen las prioridades del
programa de mejora son: costos por clientes perdidos, pérdidas y reposiciones,
administración de la calidad, reparaciones y sustituciones de accesorios, las
que representan el 78, 69 % de los costos asociados a la calidad y constituyen
las mayores pérdidas por concepto de costos, con un monto de $ 158359,48. En
base a los resultados de dicho análisis se desarrolla el diagrama causa-efecto
(Figura 5), con el empleo
de la tormenta de ideas para profundizar y desplegar el análisis hasta las sub
causas raíces.
Figura 5. Análisis causal de las partidas más representativas
Fuente:
elaboración propia
Etapa 3.5. Proponer
medidas que faciliten la mejora de la calidad de la gestión.
Los resultados obtenidos de los montos de las
diferentes partidas de costos de calidad indican que el hotel Iberostar Bella
Costa se encuentra ubicado en la zona de
proyectos de mejora de la curva de costes de la calidad, y por tanto la
estrategia debe ir encaminada a desarrollar proyectos específicos de mejoras
para aumentar efectivamente los costos de prevención y con ello disminuir los
costos por fallos, específicamente los originados por reparaciones y
sustituciones de accesorios, pérdidas, administración de la calidad y por
clientes perdidos, para ello se debe verificar el cumplimiento del mantenimiento
preventivo, supervisar periódicamente los servicios que ofrece el hotel, velar
y controlar el cumplimiento de los planes de trabajo. Los subprocesos que deben
ser priorizados en el programa de mejoras son: Regiduría de pisos,
Mantenimiento, Animación, Recursos Humanos, Recepción, Compras y
Abastecimiento, Cocina y Gastronomía (Buffet, otros restaurantes y Bares).
Discusión
El análisis de la información brindada en la revisión
bibliográfica permite definir la gestión de la calidad como el conjunto de
actividades mediante las que la organización identifica sus objetivos y
determina los procesos y recursos requeridos para la mejora continua de la
organización, el crecimiento de la satisfacción y lealtad del cliente y el
logro de los resultados deseados de manera general. Es responsabilidad de la
alta dirección, quien debe definir y aplicar políticas de calidad; pero es
necesario la participación y compromiso de toda la organización.
El estudio bibliométrico evidencia que los atributos
más relevantes de la gestión de la calidad son: aplicación de programas, gestión, planificación, políticas públicas,
sostenibilidad, sustentabilidad, seguridad, calidad, eficiencia, eficacia,
liderazgo, gestión pública, gestión empresarial, productividad, satisfacción,
fallos, costos, prevención, efectividad, gestión turística.
Con el análisis de la mejora de los procesos de la
organización a partir de los principios básicos y herramientas de la gestión de
la calidad se determina que el macro indicador más afectado es la eficiencia, por lo que se procede a evaluar las reservas del mismo en el
Hotel Iberostar Bella Costa basado en los costos asociados a la calidad con
enfoque generalizador. A partir de los datos obtenidos se decide que el Hotel
se encuentra actualmente situado en la zona de proyecto de mejoras del segmento
teórico de la curva de los costos asociados a la calidad, por lo que la empresa debe buscar un
proyecto de mejora. Con el análisis de Paretto se determinan las prioridades
de dicho programa de mejora y se desarrolla el diagrama causa-efecto para
profundizar y desplegar el análisis hasta las sub causas raíces, mediante el
cual el programa de mejoras determina que los subprocesos que deben ser
priorizados son: Regiduría de pisos, Mantenimiento, Animación, Recursos
Humanos, Recepción, Compras y Abastecimiento, Cocina y Gastronomía (Buffet,
otros restaurantes y Bares).
Conclusiones
El estudio bibliométrico permitió identificar que los
atributos más relevantes de la gestión de la calidad son: aplicación de programas, gestión, planificación,
políticas públicas, sostenibilidad, sustentabilidad, seguridad, calidad,
eficiencia, eficacia, liderazgo, gestión pública, gestión empresarial,
productividad, satisfacción, fallos, costos, prevención, efectividad, gestión
turística.
La
organización Iberostar Bella Costa está orientada según su naturaleza a la
gestión de la eficiencia, la que constituye además el macro indicador más
afectado y con la determinación de las diferentes partidas de costo, la entidad
se sitúa en la zona de proyecto de mejoras del segmento teórico de la curva de
los costos asociados a la calidad con un monto total de $ 201260.87.
El análisis de las causas que inciden en la eficiencia
de la gestión del hotel muestra que los costos que más afectan son por clientes
perdidos, pérdidas y reposiciones, administración de la calidad, reparaciones y
sustituciones de accesorios, a los que el equipo de mejora de la organización
ofrece un conjunto de medidas correctivas encaminadas a mejorar la gestión de
la eficiencia de la organización.
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Conflicto de intereses
Los
autores declaran no presentar conflictos de intereses
Contribución de los
autores
·
Jessie
Arlene Pérez Castañeira: desarrolló la conceptualización de la investigación
mediante la aportación de las ideas; formulación y evolución de metas y
objetivos generales, llevó a cabo un proceso de recopilación de datos/evidencia.
·
Roxanna
Alba Cruz: se encargó de la conservación de datos con actividades de gestión
para anotar, depurar datos y mantener datos de investigación para su uso
inicial y posterior reutilización, así como del análisis formal con la
aplicación de técnicas estadísticas, matemáticas y computacionales para
analizar o sintetizar los datos del estudio.
·
Naylet
Sangroni Laguardia: desarrolló el diseño de metodología de la investigación con
la creación de modelos a seguir y de la redacción - borrador original con la
preparación, creación y/o presentación del trabajo publicado, específicamente
redacción del borrador inicial (incluida la traducción sustantiva).
·
Francisco David
Ramírez-Betancourt: su
contribución estuvo dirigida fundamentalmente a la redacción-revisión y edición
con la preparación, creación y/o presentación del trabajo publicado por
aquellos del grupo de investigación original, específicamente revisión crítica,
comentario o revisión-incluidas las etapas previas o posteriores a la
publicación.