PERFIL DE COMPETENCIAS DE LOS DIRECTIVOS EN CUBA Y SU APLICACIÓN EN LA
AGRICULTURA
PROFILE OF COMPETENCES OF MANAGERS
IN CUBA AND ITS APPLICATION IN AGRICULTURE
Mercedes Delgado
Fernández I * https://orcid.org/0000-0003-2556-1712
Julia Muriel Escobar II https://orcid.org/0000-0003-4970-6912
Jesús Camilo Polo Vázquez III
https://orcid.org/0000-0002-4551-4369
Danay Padilla Rodríguez III
https://orcid.org/0000-0003-4900-6297
I Escuela Superior de Cuadros del Estado y del Gobierno, La Habana, Cuba
II Ministerio de la Agricultura, La
Habana, Cuba
III Grupo Empresarial Ganadero, La Habana, Cuba
*Autor
para dirigir correspondencia: mercedes@esceg.cu
Clasificación
JEL: J24, M12, M54
DOI:
https://doi.org/10.5281/zenodo.5821770
Recibido: 26/10/2021
Aceptado: 20/12/2021
Resumen
El
artículo tiene como objetivo proponer una metodología para el diseño y
evaluación de los perfiles de competencias de los directivos en Cuba, teniendo
en cuenta el marco conceptual, las buenas prácticas y la legislación. La
metodología se soporta en tres etapas y 14 pasos. Se presentan algunos de los
resultados de su aplicación en el sector de la agricultura en diversos tipos de
organizaciones, tanto de la administración pública como del sistema
empresarial. También se muestra la aplicación y el análisis estadístico de los
resultados de la herramienta de valoración de la importancia de las competencias
genéricas para el cumplimiento de la misión y visión del Grupo Empresarial
Ganadero. La capacidad de generalización de esta metodología está demostrada
por su implementación en un período de ocho meses en la agricultura, a través
de entrenamientos desarrollados con los cuadros de los diversos tipos de
entidades existentes, desde el nivel ministerial hasta la base productiva.
Palabras clave: competencias, perfil, directivos, estratégico, innovación, liderazgo
Abstract
The article aims to propose a methodology for the design and evaluation of the competency profiles of managers in Cuba, considering the conceptual framework, good practices and current legislation. The methodology is supported in three stages and 14 steps. Some of the results of its application in the agriculture sector are presented in various types of organizations, both in the public administration and in the business system. The application and statistical analysis of the results of the tool for assessing the importance of generic competencies for the fulfillment of the mission and vision of the Grupo Empresarial Ganadero is also shown. The generalizability of this methodology is demonstrated by its implementation in a period of eight months in agriculture, through trainings developed with the cadres of the various types of existing entities, from the ministerial level to the productive base.
Keywords: competences, profile, managers, strategic, innovation, leadership
Introducción
Las
organizaciones han demostrado mucho interés en utilizar las competencias como
herramienta de gestión,1-4 término definido por primera vez en la
década del 70 del siglo pasado por David McClelland.5 Se reconoce al modelo
de competencias como una innovación6,7 que ayuda a las
organizaciones a enfocarse en aquella información relacionada con el trabajo y
las habilidades del personal para su gestión5,8,9 y consiste en
conocimientos, destrezas, habilidades y otros rasgos necesarios para
el desempeño efectivo en un puesto de trabajo.10,11,12
Entre
las habilidades, cada vez más importantes para los empleados del siglo XXI, se
encuentran el pensamiento crítico, la creatividad, comunicación, resolución de
problemas, colaboración, información, las operativas y la gestión.13 Resulta
muy interesante las diferentes propuestas de competencias de liderazgos en entornos
de sostenibilidad ambiental, económico y social.14 También se
plantean posibles competencias que deben tener los líderes para la gestión de
crisis, siendo estas: construir relaciones de confianza, identificar las
brechas organizativas, asumir la responsabilidad y actuar con prudencia, sentir
y aprender de la crisis, establecer prioridades, evaluar el riesgo
adecuadamente y mantener una buena comunicación.15
En
empresas de alta tecnología los líderes deben ser evaluados por criterios tales
como: delegación de derechos y obligaciones, pensamiento estratégico, capacidad
para proporcionar comentarios ante la complejidad, responsabilidad para la
gestión, alto nivel de competencias profesionales, desarrollo del capital
humano de la organización y capacidad para trabajar de acuerdo con los valores declarados.16,17
Por otra parte, para aumentar la eficacia de la colaboración y crear un
ambiente favorable dentro del equipo de trabajo en entornos de transformación
digital se promueve la organización regular de talleres que utilizan
herramientas de pensamiento de diseño (design thinking).18
La
gestión del desempeño basada en competencias,3,8,19-21 describe los
criterios para el desempeño en todos los niveles de dirección, de modo que los
trabajadores puedan comprender qué competencias se requieren para su avance,11,12
lo que permite alinear los objetivos estratégicos organizacionales a los
individuales con el dinamismo requerido. De ahí, que se necesiten competencias
basadas en la organización, individuales, técnicas y conductuales.21,22
En
entornos de la Industria 4.023 se plantean competencias de los
directivos con enfoque holístico y estratégico,24 tales como:
organización del trabajo en equipo, habilidad para delegar, motivador,
pensamiento estratégico, planificación, liderazgo, administración de proyecto y
del equipo.25 Para Cuba, estas competencias relacionadas con la
gestión organizacional, consideran las dimensiones de colaboración, compromiso,
motivación, trabajo en equipo e inteligencia emocional.26 La
capacidad de adaptabilidad al cambio, y la resiliencia, interdisciplinariedad
para la interacción y colaboración, la interconectividad, la autonomía y la gestión
de la complejidad a través del aumento del aprendizaje y la experiencia, así
como la inteligencia emocional con la motivación y el desarrollo de la
perspectiva, son capacidades a desarrollar en los recursos humanos en contextos
digitales.27
El
artículo tiene como objetivo establecer el marco conceptual y metodológico para
la elaboración de los perfiles de competencias de los directivos en Cuba,
teniendo en cuenta el marco normativo vigente sobre el sistema de trabajo con
los cuadros y reservas y las tendencias a nivel internacional. La propuesta
metodológica se implementa en el sector de la agricultura a todos los niveles
de dirección y tipos de organizaciones, tanto de la administración pública como
del sistema empresarial, mostrándose algunos de los resultados obtenidos.
Metodología
La
metodología empleada para el diseño y evaluación de las competencias conllevó
la realización de tres etapas y 14 pasos que se muestran en la Figura 1. Seguidamente se explican cada una de las
etapas.
Figura
1.
Metodología
para el diseño y evaluación de las competencias de los directivos en Cuba
Fuente: elaboración propia
I.
Contextualización, buenas prácticas y normativas.
La
contextualización incluye la valoración del significado de las competencias en
las organizaciones y en la gestión, tomando en cuenta lo publicado por los
clásicos en esta área del conocimiento y una revisión sistemática de artículos
reportados en el Google académico a partir del año 2017. Como resultado de la
vigilancia28,29 realizada se identifican las principales tendencias
en el diseño y evaluación de competencias para los directivos.
De
igual forma se analizan las normas de referencia como la ISO 10015: 201921
y la legislación vigente relacionada con los perfiles de competencia para los
cuadros o directivos en Cuba. En relación a las experiencias se toman como
referencia las buenas prácticas internacionales. Además, se analiza la
legislación cubana en relación a las competencias de los cuadros.
II.
Perfil de competencias
La construcción del diccionario
de competencias requiere del trabajo en equipo con los principales directivos
de cada organización, para posteriormente someter a criterio de todos los
directivos la valoración de cuáles de las competencias son las más importantes
para el cumplimiento de los objetivos estratégicos alineados a la misión, visión,
objetivos estratégicos y necesidades individuales.
III.
Evaluación de competencias
La
participación de todos los directivos en la elaboración de las competencias es
un factor clave de éxito con la responsabilidad del órgano de cuadros, y es por
ello que, en el proceso de evaluación de las competencias, deben antes identificar
las requeridas para cada cargo.
Se
propone la realización de autoevaluaciones y evaluación de las competencias de
los directivos como un proceso sistemático, lo que permitirá a los mismos
directivos proyectar acciones de superación u otras según sean las brechas. El
perfil de competencias es un patrón de referencia y no deben sentir temores los
directivos, al no contar con todas las competencias en el máximo nivel, lo cual
es casi imposible ocurra.
Resultados y
discusión
I.
Contextualización, normativas y experiencias.
La
norma ISO 10015: 2019 define competencia como la capacidad de aplicar
conocimientos y habilidades para lograr los resultados previstos a diferentes
niveles, teniendo en cuenta 21:
·
en la organización (externas, internas y necesidades),
·
el equipo (liderazgo, objetivos, resultados, estructura,
responsabilidades, cultura de equipo, cooperación, respeto),
·
e individual (roles, responsabilidades, comportamientos, inteligencia
emocional, concentración, aptitud a trabajar en equipo y otras).
La
acepción holística de las competencias incluye no sólo conocimientos y
habilidades para hacer el trabajo (saber hacer), sino también actitudes,
valores y rasgos personales vinculados al buen desempeño en el mismo (querer hacer).8,18
Esta concepción es muy necesaria en los perfiles de competencias de los
directivos, porque al ser los que conducen las organizaciones, sus actitudes y
valores son esenciales. Asimismo, los factores de las competencias se pueden
subdividir en tres categorías principales: del líder, del puesto y
organizativas, y entre estas el liderazgo transformacional es vital.13
La
Figura 2 muestra el modelo de gestión por
competencias de la ISO 10015:2019 (a), en el que se utiliza el ciclo
Planificar-Hacer-Verificar-Actuar y el de la norma cubana 3000:2007 para la
gestión de los recursos humanos (b). Esta última ubica a las competencias
laborales en el centro de la gestión de los recursos humanos, y se definen como
el conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias,
sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores,
basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del
trabajador y la organización. Significa el rendimiento laboral y la actuación
superior del trabajador, con alto impacto económico y social, presente y futuro,
identificado con las competencias laborales exigidas para su cargo. Este
desempeño corresponde a las conductas estratégicas, para lograr la estrategia
de la entidad.8,19,20
|
|
|
a) |
b) |
|
Figura 2. Gestión de las
competencias (a) y del sistema de gestión de los recursos humanos (b) Fuentes: (a) ISO 10015: 201921 y b) NC 3000: 200719 |
|
|
|
|
Esta
comparación permite extraer dos importantes conclusiones:
1. El ciclo continuo de la gestión
por competencias que incluye no solo su diseño, sino la evaluación y
seguimiento continuo para identificar las áreas de mayores necesidades de
desarrollo, así como las acciones de mejora, las que nuevamente se planifican.
2. Las competencias constituyen el
núcleo para la realización de los restantes procesos de la gestión de los
recursos humanos y del sistema de trabajo con los cuadros y las reservas.
También
se reconoce que la gestión implica la adquisición de competencia gerencial con
efectividad en las áreas clave siguientes30:
·
La resolución de problemas en las organizaciones para alcanzar las
metas y objetivos en entornos de cambio sistemático, como los actuales, debe ir
acompañada de la identificación, el análisis y la implementación de soluciones
a los problemas de gestión.
·
La administración incluye la planificación e implica seguir los
procedimientos establecidos (aunque no deben verse como fines en sí mismos)
para la ejecución, control, comunicación, delegación y gestión de crisis.
·
La gestión de los recursos humanos debe basarse en la integración
estratégica de los recursos humanos, la evaluación de los trabajadores y el
intercambio de ideas entre accionistas y trabajadores.
·
El liderazgo organizacional debe desarrollarse a través de la relación
interpersonal, el trabajo en equipo, la automotivación para desempeñarse, la fortaleza
emocional y madurez para manejar situaciones, así como la integridad personal y
las habilidades generales de gestión.
Entre
las competencias más importantes de los funcionarios de la administración
pública se incluyen: flexibilidad, creatividad y comportamiento proactivo,
habilidades analíticas y sensibilidad política, además de las habilidades
digitales.31 En relación a las competencias de los emprendedores se
mencionan el aprendizaje de las experiencias en el logro de los resultados
empresariales, tales como las ventas mensuales o anuales, el flujo de caja, las
cuentas por cobrar, la calidad y la puntualidad, en una conexión causal con la
iniciación y el éxito de la empresa.32 A su vez, se destacan las competencias en la
gestión de contratos3 3y las capacidades relacionales para el logro
del desempeño organizacional.34,35
La
formación de gerentes profesionales en Rusia se basa en el aprendizaje
profesional de la competencia empresarial innovadora que incluye cualidades
personales económicamente significativas (iniciativa, movilidad, empresa,
independencia en la toma de decisiones racionales y receptividad a las
innovaciones); reflejan la disposición y capacidad para realizar actividades
profesionales en diferentes esferas de la economía, con la capacidad de asimilar
nuevos conocimientos y tomar decisiones efectivas con perspectiva en
situaciones de riesgo e incertidumbre.30
La
competencia del liderazgo puede estar expresada por la combinación de
competencia intelectual, gerencial y emocional; en dependencia del tipo de
organización, proyecto, tarea y el contexto, unas competencias son más
relevantes que otras.36 Entre las habilidades del liderazgo se
encuentran la autosuperación, el aprendizaje y la mejora; deben tener una buena
actitud, promover sus mejores valores, ser disciplinados y desarrollar al
personal.37
Las
competencias gerenciales están asociadas con oportunidades de desarrollo (como
estrategias de evaluación, enfoques de desarrollo, compromiso organizacional y
desempeño gerencial),2,5,38 incluyendo la gestión del desempeño.3,8,11,12
También se evalúan las competencias de mercado, tecnológicas e integrativas a
nivel organizacional.7,39-41 Por otra parte, la optimización de la
gestión del capital humano considera indicadores tangibles e intangibles a
través de los distintos procesos clave como la planificación y su control de
gestión estratégica mediante el Cuadro de Mando Integral.20,42,43
La
Tabla 1 muestra algunas características del modelo
de competencias de la República Popular China a partir de las experiencias de
los directivos.
Tabla
1.
Modelo
de competencias de China
|
Genéricas |
Capacidad
de: observación, comprensiva, entendimiento, respuesta, creativa,
presentación oral, comunicación, aprendizaje, solución de problemas, toma de
decisiones, organización, gestión del personal, coordinación, operación,
colección de información, pensamiento rápido, razonamiento lógico,
matemática, consultar, servicio público, ajuste sicológico, reactiva,
perspectiva, focalizarse al detalle, guía, designar, diversidad, conducir,
emotiva, empoderamiento, retroalimentar, escuchar, perceptual, escritura, investigación,
orientación a la calidad, orientación a resultados, elaboración de
estrategias, gestión del tiempo y trabajo en equipo |
·
41 competencias ·
Concepto de cada competencia ·
Modos de actuación de niveles bajo y alto de cada
competencia |
|
Condados |
Elementos centrales |
Cualidades sicológicas |
|
Innovación,
aprendizaje, de acuerdo con lo administrativo, toma de decisiones,
organización, designación adecuada de recursos humanos, comunicación y
coordinación, investigación, motivación, capacidad de captar la política,
integración de la información, ajuste psicológico, capacidad para trabajar en
la economía, capacidad de planificación general, gestión de crisis y
orientada a resultados |
Dedicación,
autodisciplina, visión de futuro, iniciativa, perseverancia, tolerancia,
autoconfianza, responsabilidad, decisión, independencia, sensatez,
pragmatismo, flexibilidad, motivación al logro, conciencia de la situación
general, iniciativa, dedicación y disfrute grupal, integridad, honesto,
sentido del humor, trabaja duro |
Fuente:44
En
Cuba los aspectos referidos a las competencias para los cuadros se incluyen en los
documentos normativos y directrices siguientes:
·
Decreto Ley 13/2020 “Sistema de Trabajo con los Cuadros del Estado y
el Gobierno y sus Reservas”.45
·
Decreto Presidencial 208/2021 “Reglamento del Sistema de Trabajo con
los Cuadros del Estado y del Gobierno y sus Reservas”.46
·
Ideas Conceptos y Directrices. VIII Congreso del PCC.47
·
Lineamiento 196 de la Política Económica y Social aprobada en el VIII
Congreso del PCC.48
El
Decreto Ley 13/2020 “Sistema de Trabajo con los Cuadros del Estado y el
Gobierno y sus Reservas” en relación a las competencias de los cuadros
establece45:
·
Artículo 16. La selección de cuadros se basa en los principios: a)
Proceder desde la base y que sus promociones se hayan producido de forma
gradual, en correspondencia con los resultados del trabajo y el perfil de
competencias;
·
Artículo 38. Los
jefes de los órganos, entidades nacionales y órganos locales del Poder Popular,
establecen los requisitos de preparación para los cargos principales de los
diferentes niveles de dirección, a partir de las funciones, atribuciones y obligaciones,
los que se incluyen en el perfil de competencias y se tendrán en cuenta para la
proyección, selección, evaluación y promoción de los cuadros.
·
Artículo 44. La preparación y superación de los cuadros y sus
reservas, previo al desempeño del cargo, se garantizan mediante acciones que,
además de su preparación integral, deben estar dirigidas a la obtención de
conocimientos, así como de las normativas, los procedimientos, las
atribuciones, las funciones, las obligaciones y las competencias, y al desarrollo
de habilidades, vinculado todo ello con el cargo a ocupar.
El
perfil de competencias es el documento que describe el conjunto de
conocimientos, habilidades y valores requeridos para desempeñar un cargo,
expresa las capacidades y características que debe poseer y desarrollar el
cuadro para cumplir sus funciones, atribuciones, y obligaciones, en
correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicios de la
actividad en que se desenvuelve, y no comprende ni describe necesariamente todas
ellas.46
Los
cuadros en Cuba deben sobresalir por su dedicación a la tarea, su afán de
superación, su modestia y la sensibilidad suficiente de ponerse en el lugar de
los demás, anteponiendo el nosotros al yo; tienen la responsabilidad de
dialogar sinceramente, de corazón, y ser ágiles incorporando esas percepciones
a la toma de decisiones.47 Una importante conclusión de la
contextualización fue la decisión de incluir en las competencias para los
directivos los conocimientos, habilidades y valores.
II.
Perfil de competencias
Con el
objetivo de incrementar la producción de alimentos y satisfacer las demandas no
cubiertas de productos agrícolas, el Gobierno cubano aprobó, recientemente, con
la participación de productores, expertos y directivos del sector, 63 medidas
para el sector agropecuario con más de 650 acciones, conformando 7 grupos de
trabajo.49 Los grupos se organizan de la forma siguiente: 1.
Estructura, 2. Financiamientos, inversión e inversión extranjera, 3. Programas
productivos, 4. Cooperativo
agropecuario, 5. Cuadros, completamiento y formación,
6. Ciencia e innovación, informatización y 7. Comunidades agropecuarias.
En el
grupo relacionado con los cuadros, completamiento y formación, se incluyen 4
medidas y 31 acciones, mostrándose en la Figura 3 una caracterización general y los principales indicadores que se miden
evalúan por este grupo.
|
Indicadores 1. Cumplimiento del perfil de competencias 2. Satisfacción de demandas de preparación y
superación de cuadros y reservas 3. Polos productivos con unidades docentes 4. Completamiento de la fuerza técnica calificada 5. Satisfacción de demanda de formación continua 6. Obreros formados y recalificados en oficios y
especializaciones 7.
Unidades
docentes, centros de capacitación y aulas anexas asociadas al sistema
empresarial |
Figura
3.
Caracterización
del grupo cuadros, completamiento y formación
Fuente: elaboración propia
Una de
sus medidas es la 52, referida al diseño de un sistema de formación de cuadros
que permita la creación de las competencias y habilidades requeridas, para el
desempeño de sus funciones a los diferentes niveles de dirección. Las
principales acciones de esta medida están relacionadas con:
·
Perfiles de competencias del sector.
·
Caracterización de los cuadros.
·
Diagnóstico de necesidades de capacitación.
·
Sistema de superación de cuadros y reservas hasta la base productiva.
·
Sistema de información de cuadros, reserva y cantera.
·
Universo juvenil para ocupar cargos de dirección y la rotación de cuadros
jóvenes a cargos con mayor responsabilidad.
Hay que
destacar que el sector de la agricultura es el que mayor número de cuadros
tiene en el país con más de 8000 cuadros en cargos de dirección hasta la base
productiva y delegaciones municipales. Para acometer el diseño de los perfiles
de competencias, inicialmente se desarrolló por la Escuela Superior de Cuadros
del Estado y del Gobierno (ESCEG) un entrenamiento con los jefes de cuadros de los
diferentes niveles de dirección: Organismo, Grupos empresariales, Instituciones
adscriptas, Delegaciones provinciales y municipales. La Figura
4 muestra las entidades participantes en el entrenamiento.
Figura
4.
Instituciones
de la agricultura que elaboran los perfiles de competencias
Fuente: elaboración propia
La ficha del perfil de competencias de los cuadros tuvo en cuenta el
Decreto Presidencial del Sistema de trabajo con los cuadros y la cultura
organizacional de cada institución. Los aspectos que no pueden faltar son:
A. Identificación del cargo. Denominación del
cargo, categoría de cuadro, unidad organizativa o área del trabajo.
B. Funciones, atribuciones y obligaciones del
cargo (puede ser que en algunas organizaciones se definan derechos y deberes
del cargo y otras incluyan la misión de la unidad organizativa)
C. Requisitos o exigencias del cargo. Nivel
de escolaridad, formación académica, especialidad (es) afín (es), tránsito
promocional, experiencia mínima en dirección en años (pueden añadir rango de
edad idóneo).
D. Competencias. Conocimientos, habilidades (genéricas
y específicas) y valores.
E. Datos de los cuadros que participan en el
perfil. Cargo, nombre y apellidos, firma
y fecha del cuadro del perfil del cargo, del que lo revisa y del que lo
aprueba.
En el entrenamiento a los jefes de cuadros se hicieron algunas
recomendaciones, como:
·
Para
la identificación de las habilidades del cargo (genéricas y específicas) deben
tener en cuenta la misión, visión y los objetivos estratégicos. Siempre es
conveniente elaborar primeramente las competencias comunes a todos los cuadros
y para ellos la proyección estratégica puede ayudar a su identificación. Pueden
tener en cuenta los procesos y las responsabilidades de cada cuadro en los
mismos. El análisis de los procesos puede ayudar a identificar las habilidades
específicas requeridas para cada cuadro, según sus responsabilidades.
·
En
relación a los conocimientos, deben incluir los requeridos para las actividades
que desempeña como cuadro, la legislación y las tecnologías de información y
las comunicaciones que deben dominar. Pueden anexar al perfil estos tres
aspectos en los conocimientos requeridos, ya que sistemáticamente pueden
actualizarse.
·
No deben
faltar las habilidades de liderazgo, la toma de decisiones efectiva al enfrentar
situaciones adversas u oportunidades, el trabajo en equipo y ser formador de
cuadros
·
Los
tres pilares de la gestión de gobierno deben estar reflejados en las
competencias (ciencia e innovación, comunicación social e informatización de
los procesos).50
·
La propuesta
de valores de la organización puede sustentarse en los valores compartidos de
la organización, el código de ética de los cuadros51 y las ideas,
conceptos y directrices del Partido Comunista de Cuba.47
·
Se
acordó elaborar primeramente los perfiles de competencias del jefe máximo de la
institución y la del jefe de cuadro.
·
Adicionalmente
se solicitó que en cada perfil se incluyera como anexos el listado de necesidades
de aprendizaje y las buenas prácticas de la institución. Esta información permite
diagnosticar las necesidades de preparación de los cuadros y proyectar entrenamientos
en relación a las buenas prácticas identificadas según sean las necesidades.
A modo de ejemplo, en la Figura 5 se muestra
el tránsito promocional del cargo presidente del grupo empresarial ganadero,
que constituye un patrón de referencia a seguir.
Figura
5.
Tránsito
promocional del presidente del GECAN
Fuente: elaboración propia
En el entrenamiento desarrollado con los jefes de cuadros de la
agricultura se analizaron las competencias genéricas, teniendo en cuenta la
revisión bibliográfica, la experiencia y necesidades, así como las especificidades
de cada institución, sean de la administración pública o del sistema
empresarial u otras características. Por otra parte, se elaboraron varias
herramientas de investigación para su aplicación a los cuadros, tales como:
1.
Nivel de importancia de la competencia para el cumplimiento de la misión y visión.
2.
Nivel de importancia de la competencia para el desempeño en cada cargo.
3.
Matriz de impacto de las competencias en los objetivos estratégicos de la
organización.
4.
Matriz de impacto de las competencias de los cuadros en las direcciones y/o
procesos.
Estas herramientas
fueron aplicadas en el segundo entrenamiento que se realizó con todos los
cuadros de cada organización. A modo de ejemplo se muestra en el diagrama de
caja de la Figura 6 las valoraciones de una muestra de 27 cuadros (incluye
los principales cargos de dirección) del Grupo Empresarial Ganadero en relación
al nivel de importancia de las competencias genéricas para el cumplimiento de
la misión y visión. Se ordena, asignando el valor 1 a la más importante.
Figura
6.
Diagrama
de caja de importancia de las competencias según la visión y misión de GECAN
Fuente: procesamiento con el software
estadístico Minitab
Las competencias
genéricas mejor valoradas, cuyas cajas están más cercanas al valor 1 se
muestran en la Tabla 2, con sus respectivos valores de mediana, tercer cuartil
(Q3), media y desviación estándar.
Tabla
2.
Competencias
genéricas de los cuadros de más importancia en el GECAN
|
No. |
Competencia |
Mediana |
Q3 |
Media |
Desviación estándar |
|
16 |
Trabajo en equipo |
6,00 |
9,00 |
6,63 |
3,54 |
|
11 |
Liderazgo y mando |
6,00 |
9,00 |
7,00 |
5,00 |
|
12 |
Planificación y organización |
5,00 |
10,00 |
6.22 |
4.92 |
|
5 |
Orientación al cumplimiento de objetivos y
resultados |
4,00 |
10,00 |
6,30 |
5,33 |
|
21 |
Conocimiento de la actividad a desempeñar |
3,00 |
12,00 |
6,04 |
5,73 |
|
22 |
Conocimiento sobre la legislación y normas
vigentes |
6,00 |
12,00 |
7,81 |
5,26 |
|
3 |
Enfoque prospectivo y estratégico de la dirección |
7,00 |
12,00 |
7,11 |
5,96 |
|
4 |
Adaptabilidad al cambio y proactividad |
10,00 |
13,00 |
9,89 |
5,38 |
Fuente: elaboración propia
En relación al
análisis del diagrama de caja, resultó interesante conocer que la competencia
genérica más variable, donde menor consenso hubo fue la 20 (formador de cuadro
y capacidad de transmitir conocimientos) y la que peor valoración obtuvo fue la
15 (reuniones productivas). No
estuvieron valoradas entre las más importantes las competencias: 9 (innovación
y creatividad), 8 (comunicación efectiva), 1 (gestión del conocimiento y las
tecnologías), 2 (tecnologías de información y las comunicaciones), 14 (gestión
de los recursos) y 19 (capacidad para el control). Estas percepciones de los
cuadros podrían sugerir la realización de entrenamientos al equipo de dirección
en estas competencias, y a la vez profundizar la preparación en las mejor
valoradas, que son medulares para el ejercicio de dirección en este grupo
empresarial, según las percepciones de la mayoría de los cuadros.
Otra técnica
estadística utilizada fue la clasificación de las variables o competencias, lo
que se representa en el dendograma de la Figura 7, con seis clústeres.
Figura
7.
Dendograma
de las competencias genéricas del GECAN
Fuente: procesamiento del software estadístico Minitab
La Tabla 3 permite conocer las relaciones entre las competencias,
lo que ayuda a su evaluación, así como a desarrollar los entrenamientos para
los cuadros por los grupos de competencias asociadas. El grupo 2 fue el único
en el que no se identificó ninguna de las competencias priorizadas según las
percepciones de los cuadros. Por otra parte, uno de los primeros entrenamientos
ya identificados para la preparación de los cuadros se refiere al análisis e
interpretación de los estados financieros, lo que contribuirá a elevar la
percepción de las competencias 14, 18 y 19.
Tabla 3.
Caracterización
de los clústeres de las competencias genéricas de los cuadros del GECAN
|
Grupo 1 (1,
2, 9 y 5) 1. Gestión
del conocimiento y las tecnologías 2.
Tecnologías de información y comunicaciones 9. Innovación
y creatividad 5.
Orientación al cumplimiento de objetivos y resultados |
Grupo 4 (11,
13, 18 y 17) 11. Liderazgo
y mando 13. Administración del tiempo 18. Toma de decisiones 17. Solución de problemas y
manejo de conflictos |
|
Grupo 2 (10,
19 y 14) 10. Aprendizaje y asimilación
de las buenas practicas 19. Capacidad para el control 14. Gestión y manejo de
recursos |
Grupo 5 (6, 8,
12, 7 y 16) 6. Razonamiento lógico 8. Comunicación 12. Planificación
y organización 7. Capacidad de análisis y síntesis 16. Trabajo
en equipo |
|
Grupo 3 (3,
15 y 4) 3. Enfoque prospectivo y estratégico de la dirección 15. Reuniones productivas 4. Adaptabilidad al cambio y proactividad |
Grupo 6 (20,
21 y 22) 20.Formador de cuadro y
capacidad de transmitir conocimientos 21.Conocimiento
de la actividad a desempeñar 22.Conocimiento
sobre la legislación y normas vigentes |
Fuente: elaboración propia
Otra técnica estadística aplicada fue la correlación entre las competencias
quedando como significativas las que se muestran en la Tabla 4. Se aprecia que la competencia 15 (reuniones
productivas) es la que más correlaciones tiene, con otras 8 competencias.
Tabla
4.
Correlaciones
significativas entre las competencias de los cuadros del GECAN
|
|
1 |
3 |
4 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
13 |
20 |
21 |
|
2 |
X |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 |
|
X |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8 |
|
|
|
X |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9 |
X |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10 |
X |
|
|
|
X |
|
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22 |
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X |
X |
Fuente: procesamiento estadístico con el software Minitab
La elaboración del diccionario de competencias se llevó a cabo por el jefe
de cuadro y un trabajo en equipo con los principales directivos de cada
organización. Este diccionario incluye el significado y posibles desempeños de
cada una de las competencias. Por ejemplo, en el diccionario del Ministerio de
la Agricultura se define:
Liderazgo
Es la capacidad de desarrollar, consolidar y conducir a los subordinados y
equipos de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y
responsabilidad para el cumplimiento de los objetivos, las metas y enfrentar
los retos y desafíos.
Posibles desempeños
· Convoca y moviliza a un grupo en torno a una visión compartida sobre los problemas colectivos y la necesidad de cambiar para resolverlos.
· Identifica las necesidades y expectativas de un grupo o comunidad.
· Identifica las oportunidades y amenazas del entorno con diferentes perspectivas (sociales, culturales, económicas, tecnológicas, legales, medioambientales, entre otras)
· Reconoce, con la participación del grupo, los problemas y objetivos comunes.
· Identifica los cambios culturales y de mentalidad requeridos.
· Contribuye para que los miembros del equipo aporten a la solución de los problemas colectivos.
· Planea y organiza las acciones en conjunto con los otros, para solucionar los problemas colectivos.
· Evalúa el impacto de las acciones en el cambio y propone medidas para mejorar continuamente.
· Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo, ilusión y compromiso de las personas hacia la organización.
· Identifica a menudo “qué es un buen liderazgo” de acuerdo con los sentimientos y sensaciones de los demás y procura actuar bajo ese patrón.
· Escucha la sugerencia de los demás con calma y paciencia antes de representar a un determinado líder preconcebido.
· Propicia que las personas asuman tareas nuevas y flexibles, para su desarrollo y generen alternativas para la solución de los problemas o el cumplimiento de los objetivos.
· Se caracteriza por su compromiso, ejemplaridad y capacidad para dirigir, y pensar con inquietud revolucionaria.
Por otra parte,
con los entrenamientos que se han desarrollado desde mayo de 2021 hasta el mes
de diciembre de 2021 se han elaborado un total de 4051 perfiles de competencias.
En relación al Grupo Empresarial Ganadero, incluyendo los cuadros de las 88
empresas del país, se han concluido 1241 perfiles de competencias. También,
existen algunos cargos de cuadros que por sus características son similares
entre una empresa un otra, por lo que se posee el mismo perfil del cargo, lo
que sucede en 450 cargos de cuadros en el país en este grupo.
III.
Evaluación por competencias
La evaluación de los cuadros por competencias requiere
cumplir con lo establecido en el Decreto Ley 13/2020 “Sistema de trabajo con
los Cuadros del Estado y el Gobierno y sus Reservas”, en sus Artículos 45.1, 46
y 4, del Decreto Presidencial 208/2021 “Reglamento del Sistema de Trabajo con
los Cuadros del Estado y el Gobierno y sus Reservas” y la Metodología para la
evaluación anual de los cuadros actualizada por la Dirección de Cuadros del
Estado y del Gobierno.
A modo de ejemplo se muestra la propuesta de evaluación
de los cuadros por competencias del Grupo Ganadero, con dos momentos (cierre
del primer semestre y otro al finalizar el año). Se incluye una autoevaluación
del perfil de competencias y la establecida en el Modelo de evaluación anual
para los cuadros definido por la Dirección de Cuadros del Estado y del Gobierno,
controlándose su cumplimiento por el jefe inmediato superior y por el Órgano de
cuadros (Ver Tabla 5).
Tabla 5. Relación entre los indicadores de
la evaluación anual y las competencias en el GECAN
|
Indicadores de la Evaluación anual |
Competencias asociadas |
|
1.
Resultados del
trabajo |
·
Enfoque prospectivo y estratégico de la dirección ·
Adaptabilidad al cambio y pro actividad ·
Orientación al cumplimiento de objetivos y resultados ·
Innovación y creatividad |
|
2.
Ejemplaridad,
exigencia y autoridad ante el colectivo. Cumplimiento de principios éticos y
la disciplina laboral. |
·
Valores éticos ·
Disciplina
Tecnológica |
|
3.
Resultados en
la aplicación de lo establecido en el Sistema de trabajo con los cuadros y reservas.
|
·
Formador de Cuadros y capacidad de transferir conocimientos ·
Planificación
y Organización |
|
4.
Efectividad en
el Sistema de Control Interno |
·
Capacidad de evaluación y para el control ·
Gestión y manejo de recursos |
|
5.
Cumplimiento de la disciplina informativa |
·
Comunicación |
|
6.
Capacidad
laboral y de dirección |
·
Razonamiento lógico ·
Capacidad de análisis y síntesis ·
Planificación y Organización ·
Liderazgo y mando ·
Administración del tiempo y delegación ·
Reuniones productivas ·
Trabajo en equipo ·
Solución de problemas y manejo de conflictos ·
Toma de decisiones ·
Capacidad de integración |
|
7.
Resultados que
obtiene en su preparación |
·
Conocimientos de la actividad a desempeñar ·
Conocimiento sobre la legislación y normas vigentes asociadas a su
responsabilidad como Cuadro ·
Gestión del conocimiento y las tecnologías ·
Tecnologías de la información y las comunicaciones TIC |
Fuente: elaboración propia
El modelo de autoevaluación y evaluación incluyen una calificación para
cada competencia en una escala entre 1 y 4, que significan: 4, muy alto (100%),
3, alto (75%), 2, medio (50%) y 1, bajo (25%). Cada una de estas evaluaciones
deben ser fundamentadas teniendo en cuenta el comportamiento del cuadro según
los posibles desempeños descritos en el diccionario. Como resultados de la
evaluación se muestran los señalamientos al cuadro evaluado, las necesidades de
preparación, el resultado final de la evaluación (muy alto, alto, medio y
bajo), así como las proyecciones del cuadro (mantener o no en el cargo y tipo
de movimiento si procede). Según sean
los resultados de la evaluación por parte del jefe del cuadro del perfil de
competencias se establece un plan de acción que se discute en la comisión de
cuadros y con el subordinado.
Conclusiones
La
elaboración de los perfiles de competencias en el sector de la agricultura en
Cuba constituye una innovación organizacional por la utilidad que representa en
el sistema de trabajo con los cuadros y sus reservas, su pertinencia con
capacidad de generalización a otros sectores, recomendándose el uso de la
metodología propuesta que, a través de entrenamientos y el trabajo en equipo de
los órganos de cuadros y los principales cuadros de dirección, favorece su
implementación.
Los más
de 4000 perfiles de competencias elaborados demuestran que la metodología
aplicada es pertinente, viable y generalizable, eleva el nivel de
profesionalización de los órganos de cuadros, propicia una mejor evaluación de
los cuadros y cumplimiento del tránsito promocional proyectado.
La
experiencia acumulada en ocho meses ha permitido identificar competencias
genéricas, se han elaborado instrumentos de valoración de la importancia de las
competencias en relación a la visión, los objetivos estratégicos y necesidades
de cada cargo, que cada organización puede tomar como buenas prácticas, y el
conocimiento derivado de los diccionarios de competencias y del proceso de
evaluación por competencias genera aprendizajes y constituye un factor clave de
éxito en la implementación del modelo de competencias de los cuadros.
El
diseño del procedimiento del sistema de trabajo de los cuadros y reservas por
competencias vinculado a los procesos de selección, desarrollo, preparación,
evaluación y promoción de los cuadros según el modelo de tránsito constituye
otro aporte para su aplicación en Cuba, al implementar la legislación vigente y
las buenas prácticas internacionales en este ámbito.
El
sistema de preparación y superación de los cuadros se perfecciona en la Escuela
Superior de Cuadros del Estado y del Gobierno basado en competencias y a la
vez, promueve la certificación de las competencias por terceras partes, sobre
todo en lo relativo a las habilidades, además de que permite alinear la
preparación a las competencias genéricas mejor valoradas, y al diseño de la
preparación por clústeres de competencias, a través de entrenamientos.
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Conflicto de intereses
Los autores declaran no
presentar conflictos de intereses
Contribución de los autores
·
Mercedes Delgado Fernández. Conceptualización, análisis formal, coordinación,
diseño de metodología, procesamiento de datos, escritura, revisión y edición.
·
Julia Muriel Escobar. Recopilación de datos, escritura y revisión.
·
Jesús Camilo Polo Vázquez. Recopilación de datos, escritura y revisión.
·
Danay Padilla Rodríguez. Recopilación de datos y escritura.