COMPETENCIAS GENÉRICAS. EXPERIENCIAS
DE ANÁLISIS Y MEDICIÓN DEL INTANGIBLE SUPREMO EN DIRECTIVOS DE LA
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EMPRESARIAL
GENERIC SKILLS. EXPERIENCES OF ANALYSIS AND MEASUREMENT OF THE SUPREME
INTANGIBLE IN MANAGERS OF PUBLIC AND BUSINESS ADMINISTRATION
Vivian
Espinosa Rodríguez II https://orcid.org/0000-0003-3902-5718
I Universidad de
Ciego de Ávila “Máximo Gómez Báez” (UNICA), Ciego de Ávila,
Cuba
*Autor para dirigir correspondencia: yurif@unica.cu
Clasificación JEL: J24,
M12, M54
DOI: https://doi.org/10.5281/10.5281/zenodo.8096881
Recibido: 29/03/2023
Aceptado: 23/04/2023
Resumen
Perfeccionar la gestión basada en
competencias y el desempeño de los gestores de la administración pública y
empresarial, constituye una tarea permanente para la actualización del modelo
económico y social cubano. Las actuales limitaciones teórico-metodológicas para
la medición de la competencia como intangible organizacional, demanda el
concurso de la academia para acompañar con propuestas viables que orienten las
prácticas de gestión y las decisiones, desde una gobernanza de datos soportada
en las nuevas tecnologías. En este sentido el artículo destaca las experiencias
de análisis y medición de las competencias directivas en el diplomado de
administración pública y empresarial desarrollado por la Universidad de Ciego
de Ávila. Incorpora a la metodología de diseño y evaluación de competencias
avalada por la Escuela Superior de Cuadros del Estado y el Gobierno (ESCEG), el
análisis de la dimensión subjetiva de la competencia, el cálculo de un índice
de competencia actual del cargo y un índice de prioridad para nuevos
desempeños. Entre las técnicas empleadas destaca el análisis de documentos
oficiales, la asociación libre de palabras y el trabajo en grupo. Procesa
estadísticamente con ayuda del software libre UCINET y el análisis prospectivo
del MICMAC. Los resultados develan una pobre percepción social de las
competencias directivas en los implicados y la aplicabilidad de la propuesta de
medición desde un enfoque estratégico y prospectivo.
Palabras clave: competencias directivas, gestores/líderes, medición, índice de competencia, percepción
social
Abstract
Improving
competency-based management and the performance of public and business
administration managers, constitutes a permanent task for updating the Cuban
economic and social model. The current theoretical-methodological limitations
for the measurement of competence as an organizational intangible, demands the
competition of the academy to accompany with viable proposals that guide
management practices and decisions, from data governance supported by new
technologies. In this sense, the article highlights the experiences of analysis
and measurement of managerial skills in the public and business administration
diploma developed by the University of Ciego de Ávila. It incorporates to the
methodology of design and evaluation of competences endorsed by the Superior
University of Cadres of the State and the Government (SUCSG), the analysis of
the subjective dimension of the competence, the calculation of a current competence
index of the position and an index of priority for new performances. Among the
techniques used, the analysis of official documents, the free association of
words and group work stand out. Statistically processed with the help of the
free software UCINET and the prospective analysis of MICMAC. The results reveal
a poor social perception of managerial skills in those involved and the
applicability of the measurement proposed from a strategic and prospective
approach.
Keywords: directive
competences, managers/leaders, measurement, competence index, social perception
Introducción
Contar con una minería de datos como
soporte a las decisiones, demanda el desarrollo de sistemas de información y
almacenamiento robustos e integrados,5-10 lo que no siempre se
consigue en la práctica de gestión pública y empresarial cubana. En este
contexto, predominan sistemas de información que apoyan decisiones en los
niveles tácticos y operativos ante problemas estructurados, siendo menos los
comprometidos con decisiones estratégicas ante problemas no estructurados y
complejos, particularmente cuando se implican variables del intangible
organizacional.11-14
Las limitaciones teóricas y
metodológicas para la medición del intangible y establecer correlaciones con el
tradicional resultado económico-financiero-productivo, es una de las causas y
condiciones que explican esta situación. Sin embargo, es evidente durante las
últimas décadas el reconocimiento de la comunidad científica al papel de los
primeros sobre los segundos.13,15-24
La sociedad del conocimiento y las
tecnologías va posicionando la competencia laboral de gestores/líderes y
colectivos/seguidores como intangible supremo del desarrollo organizacional.
Los avances tecnológicos imprimen dinámica y velocidad a las exigencias de los
mercados laborales, posicionando nuevas familias de competencias 4.0.2,3,25
En Cuba, esta exigencia es visible, teniendo en cuenta el desarrollo alcanzado
por las fuerzas productivas. La gestión pública y empresarial cubana enfrenta
el desafío de avanzar en la conquista de estas competencias, apenas lograda la
identificación de sus antecesoras, vinculadas a entornos 2.0 y 3.0
respectivamente.
Urge a las organizaciones cubanas,
superar la tradicional orientación al cumplimiento de planes y tareas,26
para posicionar la competencia de gestores/líderes y colectivos/seguidores como
factor clave de desarrollo y competitividad. También, desarrollar modelos de
medición y análisis de este intangible, desde enfoques de arquitectura
organizacional y gobernanza de datos, para orientar las decisiones y los
procesos evaluativos del desempeño.
En los últimos años la máxima
dirección del país y la academia cubana vienen enfatizando esta necesidad de
cambio, que debe iniciar por los directivos/líderes.27 La dirección
de cuadros del estado y el gobierno cubano (DCEG), conjuntamente con la
dirección de preparación y superación de cuadros (DPSC) del Ministerio de
Educación Superior (MES) y la Escuela Superior de Cuadros del Estado y el
Gobierno (ESCEG), despliegan una labor sistemática de orientación y
capacitación en este sentido.
Sin embargo, no siempre estas
acciones se acompañan de socialización y ágil aplicación en la administración
pública y empresarial. A pesar de las transformaciones emprendidas en el marco
regulatorio legal y las capacidades formadas, la práctica de gestión demuestra
que los procesos de medición y análisis del desempeño basado en competencias,
enfrenta desafíos teóricos y metodológicos para alcanzar enfoques menos
intuitivos.
Recientemente la ESCEG ha convocado
a una nueva edición del Diplomado de Administración Pública y Empresarial (DAPyE), replicado en todo el país a través de las
instituciones de enseñanza superior. Su objetivo es actualizar contenidos
impartidos durante las más de veinticinco (25) ediciones durante los últimos
doce (12) años, desde la constitución de esta institución en el año 2011.
En esta ocasión, la preparación
busca fortalecer el enfoque de sistemas integrados de gestión basados en
competencias laborales. Los directivos/líderes inician con una jornada de
trabajo dedicada al tema de las competencias genéricas, ratificando el interés
de posicionar esta herramienta en la filosofía de gestores públicos y
empresariales. En tal sentido, se ha solicitado a las universidades en los
territorios que desarrollen propuestas y metodologías propias, considerando
experiencias y buenas prácticas desarrolladas por la ESCEG.8
Este marco es propicio para la
elaboración del presente artículo, que interesa en socializar las experiencias
de análisis y medición de competencias directivas desde un enfoque estratégico
y prospectivo, desarrolladas por los diplomantes de
gestión pública y empresarial en el territorio de Ciego de Ávila.
La intención de la propuesta es
enriquecer la metodología empleada por la ESCEG para el diseño y evaluación de
competencias directivas,28 con particular énfasis en la tercera
etapa en sus pasos 12 (autoevaluación), 13 (evaluación) y 14 (mejora)
respectivamente, incorporando valoraciones e interpretaciones que favorecen la
medición y decisiones de evaluación del desempeño.
El artículo considera dos momentos,
el primero dedicado a los fundamentos metodológicos de la propuesta y el
segundo, a los resultados de aplicación en el taller de competencias genéricas
desarrollado en el marco del diplomado de gestión pública y empresarial en
Ciego de Ávila.
Diseño metodológico
Siguiendo el modelo metodológico de
la ESCEG, se propone incorporar a la tercera etapa el análisis de la dimensión
subjetiva de la competencia. También, el cálculo de un índice de competencia
actual y el índice de prioridad por cada competencia, utilizando un enfoque
estratégico y prospectivo, para orientar los cambios en un nuevo periodo de
desempeño.
Dimensión subjetiva
(forma de sentir y pensar la competencia) Índice de competencia
actual Índice de prioridad de
cada competencia Análisis Prospectivo
Figura 1. Contribuciones a la metodología de la ESCEG
Fuente:28 con
nuevos métodos para la evaluación por competencias
Dimensión subjetiva
Incorporar la dimensión subjetiva al
momento evaluativo, permite integrar la interpretación sociopsicológica y
recolocar al sujeto en la tradicional y criticada lógica instrumental atribuida
a procesos organizacionales durante las últimas décadas, donde encuentra un
singular posicionamiento la competencia laboral como intangible del desarrollo.29,30,
31, 32
Abordar la competencia como expresión de la capacidad humana,33,34,35 como
formaciones psicológicas vinculadas a la esfera ejecutora de la personalidad,36,37
demanda una metodología que consiga
integrar el momento actuado (expresión comportamental) y el momento pensado y
sentido (expresión subjetiva).
Esta última, entendida no como
producción acabada y resultante de una externalidad laboral, sino como
potencial emergente, instituido e instituyente, capaz de producir y atribuir
nuevos sentidos a las prácticas laborales. La comprensión de la subjetividad
desde un enfoque histórico cultural,38,39 posiciona esta dimensión
subjetiva en las metodologías asumidas para estudios contemporáneos de
fenómenos sociales y organizacionales complejos. Para medir la dimensión
subjetiva de la competencia, se propone el estudio de dos fenómenos de las
ciencias sociales y humanísticas: la percepción y la representación social,40
El potencial de ambos fenómenos para
condensar significados compartidos, formas de sentir y pensar el ámbito
organizacional, los posiciona con ventaja frente a otras configuraciones
psicológicas en el estudio de la subjetividad organizacional de gestores/líderes
y colectivos/seguidores.38,39,40,41 Atendiendo a las
particularidades de estos fenómenos subjetivos y los grupos de sujetos
implicados en los estudios, se establecen precisiones metodológicas. Las
exploraciones de representación social pueden utilizarse en grupos que
comparten sistemáticamente espacio, tiempo e intereses en la toma de
decisiones.
Para aquellos grupos que no co-participan en tomas de decisiones conjuntas, ya que
ejercen funciones como gestores/líderes en diferentes organizaciones y niveles
de la gestión pública y empresarial, tal como sucede con el grupo de diplomantes en esta investigación, se recomiendan estudios
de percepción social. Esta precisión metodológica se fundamenta en el carácter
de los vínculos. Los vínculos que establecen los primeros frente al objeto
analizado, se tornan más significativos y brindan mayores posibilidades de
estructuración de representaciones sociales respecto a los segundos.
Como herramientas empíricas para
este momento pueden utilizarse las mismas que se han desarrollado y posicionado
para estudios de representaciones sociales.40.42 Para acceder a las
formas de pensar y sentir la competencia, en este trabajo se ha utilizado una
ruta metodológica simplificada a través de la asociación libre de palabras,
herramienta psicoanalítica ampliamente utilizada en estudios de percepción y
representación social, por el potencial que muestra para acceder a los
significados compartidos evadiendo defensas sociales.38,39,40,41,42
La variante de asociación libre
utilizada no establece límites ante la frase estímulo: “competencias
directivas”. Para captar la dimensión semántica, se solicita al cierre de la
asociación, una argumentación conscientemente elaborada del sentido de cada término
evocado, orientando la interpretación posterior de los datos.
El procesamiento estadístico combina
el método de Vergès43 y las bondades de la plataforma NetDraw del software libre UCINET para ilustrar redes.44,45,46,47
De esta forma se accede a la estructura de significados que soporta la
percepción social de la competencia directiva, identificando los elementos de
mayor centralidad, con impacto en la producción de sentidos y orientación del
comportamiento de los gestores/líderes estudiados.
Índice de competencia
En los últimos años, varias
propuestas metodológicas y procedimentales de la academia cubana,48,49,51,52.53,54
correlacionan la autoevaluación y evaluación por competencias con la
determinación de indicadores/índices de desempeño, en estrecha relación con los
objetivos y metas estratégicas de la organización.
Con la intención de facilitar un
proceder simplificado de cálculo del índice de competencia, considerando los
requisitos descritos, los diplomantes de gestión
pública y empresarial en Ciego de Ávila despliegan el siguiente algoritmo:
Paso1: Utilizando una escala donde el valor uno (1) es el
mínimo, el valor tres (3) es medio y el valor cinco (5) es el máximo posible,
evalúan el nivel de importancia atribuido a las competencias genéricas del
cargo en el cumplimiento de objetivos y metas estratégicas.
Paso2: Aplicando la misma escala, evalúan el nivel de
aplicación de las competencias en el desempeño actual del cargo.
Paso 3: Identifican el índice de competencia actual del cargo
aplicando la base de cálculo:
ICA=
VA * VI / VEmáx2
Donde:
ICA: índice de
competencia actual del cargo
VA: Valor promedio de aplicación de
las competencias del cargo
VI: Valor promedio de importancia
estratégica atribuido a las competencias del cargo
VEmáx2:
Potencia del valor de escala máximo utilizado.
Este proceder tiene antecedentes en
investigaciones sobre el grado de madurez de los preceptos de una filosofía gerencial
exitosa55 en organizaciones cubanas.
Siguiendo a Cuesta56, una
vez identificado el indicador/índice, es posible establecer una base de cálculo
para estimar su variación entre períodos:
∆ ICA
= [(ICAp2 – ICAp1) / ICAp1] * 100
Donde:
∆ ICA: variación o dinámica del índice de
competencia del cargo (en %).
ICAp2: índice de competencia en el
período que se compara o período planificado.
ICAp1: índice de competencia en el
período base/referente o del comportamiento real.
El cálculo de la variación o
dinámica del índice de competencia del cargo, facilita una minería de datos del
desempeño, que contribuye a las decisiones evaluativas enfocadas en el
crecimiento profesional.
Índice de prioridad
Una vez identificadas las
competencias del cargo y medido el desempeño actual, es posible retroalimentar
al evaluado sobre aquellas competencias del cargo que deben priorizarse en el
próximo período, tomando como referencia el nivel de madurez alcanzado hasta el
momento.
Aplicando el proceder antes referido,55
los gestores/líderes identifican el índice de prioridad en la atención a las competencias (IPC) mediante la
expresión:
IPC
= (VEmáx – VA) * VI / (VEmáx2
– VEmáx) * 100
Los IPC más próximos al
valor 100%, representan a las competencias que el gestor/líder debe jerarquizar
o atender con mayor intencionalidad para el próximo período del desempeño, pues
se relacionan con el menor grado de aplicación o nivel de madurez en el
desempeño actual.
Esta interpretación, puede
enriquecerse mediante análisis y técnicas prospectivas. Siguiendo a Cuesta,56,57
la acción del intangible sobre el resultado de la actividad es sinérgico,
ningún saber, habilidad o valor por sí mismo garantiza un desempeño competente.
Toda actividad laboral independientemente al grado de complejidad, implica un
conjunto de competencias (básicas y generales) que deben actuar conjuntamente.
Esto explica que en el referente normativo cubano para los sistemas de gestión
integrados de talento humano58, la competencia laboral se defina
como un conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, valores, motivaciones
y condiciones de desempeño.
Atendiendo esta consideración
metodológica, los diplomantes de gestión pública y
empresarial conforman una matriz de influencias directas, que les facilita el
análisis estructural del conjunto de competencias del cargo y la interpretación
prospectiva de su posicionamiento, según escenarios de desempeño con el uso del
método MICMAC.59,60 El análisis prospectivo orienta a los
gestores/líderes en el sentido de identificar aquellas competencias que se
desean desarrollar de acuerdo a escenarios posibles.
En el ejercicio se implican un total de 16 gestores/líderes, siendo
cinco (5) los representantes del sector empresarial y el resto de la administración
pública.
Resultados y discusión
Análisis de la dimensión subjetiva
La asociación libre de palabras ante
la frase estímulo “competencias directivas”, ofrece una nube con un total de 42
evocaciones. El valor medio de evocaciones por sujeto fue de 3.25 y la
frecuencia media de repetición de 1.23. El procesamiento estadístico y la
plataforma NetDraw del software UCINET, permiten
acceder al sistema de relaciones entre significados, que soporta la estructura
de la percepción social co-construida por estos
gestores/líderes.
Figura 2. Grafo de relaciones entre significados asociados a la competencia
directiva
Fuente: elaboración propia a partir del software UCINET
En la figura, la línea roja delimita
los términos centrales y la verde la periferia más próxima a esta región
nuclear. Fuera de las líneas, los clústeres que dan soporte a estos términos de
mayor significación. Los términos identificados con cuadrados negros, fueron
evocados por representantes de la administración pública y los que no por los
empresarios.
La estructura permite identificar un
clúster nuclear con los términos “conocimiento”, “actitud”, “habilidad” y
“decidir”. Los tres primeros, de mayor vínculo y grado de significación,
delimitan el núcleo más estable mientras el significado “decidir” representa la
centralidad de menor estabilidad. En la periferia más próxima, el término
“preparación”, ofrece soporte a la región nuclear de la percepción social sobre
competencias directivas en estos diplomantes.
La estadística descriptiva refleja
pobre centralidad y densidad en la red de significados.
Tabla 1. Estadística descriptiva de la red
1
2 3 4
OutDegree
InDegree NrmOutDeg NrmInDeg
------------ ------------ ------------ ------------
1 Mean 2.857 2.857 6.969 6.969
2 Std Dev 1.264 1.959 3.084 4.777
3 Sum 120.000 120.000 292.683 292.683
4 Variance 1.599 3.837 9.510 22.824
5
SSQ
410.000 504.000 2439.024 2998.216
6 MCSSQ 67.143 161.143 399.422 958.613
7 Euc
Norm 20.248 22.450 49.386 54.756
8 Minimum 1.000 0.000 2.439 0.000
9
Maximum 5.000 9.000 12.195 21.951
10 N of Obs 42.000 42.000 42.000 42.000
Network Centralization
(Outdegree) = 5.354%
Network Centralization (Indegree) =
15.348%
Fuente: Hoja de resultados del software UCINET
Este resultado sugiere una
estructura débil, no compatible con una práctica de gestión que estimule
sistemáticamente una producción de sentidos sobre las competencias directivas.
A pesar de ello, la percepción social co-construida
en los espacios organizacionales de estos gestores/líderes, jerarquiza el
saber, saber hacer y los valores, atribuyendo menor significación a los
aspectos motivacionales y las condiciones de labor, lo que permite deducir que
estos sentidos predominan en la producción subjetiva que tiene lugar en sus
grupos organizacionales al momento de pensar la competencia.
Ninguno de los significados
jerarquizados en la percepción social de los gestores públicos fue evocado por
los empresarios. Los términos de estos últimos, se ubican en la periferia más
distante y sugieren un mayor apego a cualidades y valores personales cuando
piensan la competencia. La dispersión de significados, con varias agrupaciones
en la periferia más distante sin vínculo con la centralidad, es otra
característica observable que guarda relación con la heterogeneidad de estos
directivos/líderes y el poco tiempo funcionando como grupo en torno a una tarea
común.
Del análisis semántico se deduce
también una tendencia en los empresarios a comprender la competencia desde los
resultados organizacionales, siendo entendido este último como el cumplimiento
de planes, metas y tareas definidas. El predominio de esta orientación a las
tareas sobre la atención a las relaciones de producción, es un producto de la
filosofía gerencial ya descrito por algunos autores en investigaciones del
sector empresarial cubano.26,37,61,62,63,64
En los representantes de la
administración pública, se aprecia mayor significación a los aspectos
relacionales y las variables sociopsicológicas de la actividad de dirección,
sin que lleguen a predominar sobre el enfoque antes descrito en la semántica empresarial.
Del resultado interpretativo puede
resumirse lo siguiente:
-
Al iniciar el diplomado de administración pública y
empresarial, la percepción social de los gestores/líderes implicados, ofrece
una pobre producción de sentidos subjetivos para sostener una práctica de
gestión basada en competencias en sus organizaciones.
-
Existe una diferenciación entre la producción de sentidos de
los gestores de la administración pública y empresarial. Los primeros consiguen
una percepción que jerarquiza las dimensiones “saber”, “saber hacer” y “saber
estar” de la competencia, mientras los segundos la interpretan fundamentalmente
desde el “saber estar” (cualidades y valores personales). Resultado que sugiere
mayor familiaridad de los primeros respecto a los segundos. En ambos casos,
resultaron poco significativas la motivación y las condiciones del desempeño al
pensar la competencia.
-
Entre la multiplicidad de factores que actúan como
condicionamiento, destaca el enfoque técnico instrumental atribuido a la
competencia, compatible con una cultura organizacional centrada en el
cumplimiento de planes y tareas, sin la adecuada atención a los aspectos
relacionales y las variables sociopsicológicas de la actividad de dirección,
estas últimas con mayor reconocimiento en los servidores públicos.
El análisis de la dimensión
subjetiva devela la necesidad de insistir en la preparación y superación de los
cuadros respecto a las competencias laborales y las oportunidades que ofrece
como herramienta moderna de gestión.
Cálculo del índice de competencia
Con el objetivo de operacionalizar
el intangible supremo frente a los gestores públicos y empresariales, se
solicita aplicar el procedimiento y la base de cálculo, tomando como referencia
determinados perfiles de cargo en seis (6) subgrupos.
Consecuentemente se analizan seis
perfiles de gestores/líderes. Los subgrupos atribuyen valor de importancia (VI)
y aplicación (VA) -en escalas del uno (1) al cinco (5)-, a las competencias
identificadas en el perfil o calificador del cargo. El valor de importancia es
atribuido asumiendo como referencia la relación del cargo con los objetivos
estratégicos de la entidad, estos últimos previamente consultados por el
subgrupo correspondiente. El valor de aplicación es atribuido relacionando el
desempeño del titular del cargo y los resultados del área que dirige.
Tabla 2.
Resumen
del cálculo del índice de competencia de los cargos
|
Perfil de
cargo analizado |
VI |
VA |
ICA |
|
Director de sucursal en “Banco de Crédito y
Comercio”. |
8,6 |
9,2 |
3,17 |
|
Director comercial en “Empresa de Aseguramiento”
(EPASE) |
8,6 |
9 |
3,1 |
|
Subdirector ramal en “Dirección Provincial de
Economía y Planificación”. |
9,2 |
7,4 |
2,73 |
|
Subdirector jurídico en “Dirección Municipal de
Vivienda” |
6,4 |
6,4 |
1,64 |
|
Jefe de producción en “Unión de Construcciones
Militares” |
7 |
5,6 |
1,57 |
|
Director comercial en “Empresa Lácteos Ciego de
Ávila” |
6,2 |
4,4 |
1,1 |
Fuente: elaboración propia
El resultado evidencia dos grupos de
cargos. El primero con índices de competencia “promedio” y el segundo con
índices entre “bajo” y “muy bajo”. Ninguno de los cargos evaluados consigue un
índice de competencia actual “alto” (valor 4) o “muy alto” (valor 5).
El nivel de competencia calculado
muestra una relativa correspondencia con los resultados de estudios sobre el
nivel de aplicación de los preceptos de una filosofía de gestión exitosa en las
organizaciones cubanas55,61,62.
Sin devaluar consideraciones
metodológicas que supone toda medición de intangibles24,57
, la posibilidad de
establecer registros del índice de competencia del cargo ofrece una minería de
datos de particular relevancia para los procesos evaluativos del desempeño.
Contribución esta extensiva a todos los cargos de la organización.
Este procedimiento de cálculo
consigue mayores niveles de precisión, al incorporarse desde enfoques
participativos, que integren al evaluado y los momentos de autoevaluación y
evaluación del desempeño de la metodología.
Cálculo del índice de prioridad de
las competencias (IPC)
Los procesos de evaluación basados
en competencia exigen orientar al evaluado en función de las competencias a
jerarquizar en un próximo período de desempeño. En este sentido, se sugiere el
procedimiento de cálculo del índice de prioridad.
Los subgrupos calculan este índice
(IPC), considerando las competencias descritas en los perfiles de
cargo analizados y aquellos valores atribuidos al nivel de importancia y
aplicación. Para ilustrar aquí el resultado, se toma como referencia el trabajo
desarrollado con los dos perfiles de mayor índice de competencia actual, entre
los analizados y resumidos en la Tabla 2.
Tabla 3. Cálculo del índice de prioridad en dos de los cargos analizados.
Cargo: Director de sucursal en banco Cargo: Director comercial en la EPASE
de crédito y comercio (BANDEC)
|
Competencias |
IPC
(%) |
|
Conocimiento
de la actividad (CA) |
25 |
|
Auto-preparación (AP) |
20 |
|
Soluciona
problemas desde la base (SPB) |
30 |
|
Implementa el
control interno (CI) |
0 |
|
Responsabilidad (R) |
0 |
|
Capacidad de dirección (CD) |
20 |
|
Aglutinador del personal (AGP) |
30 |
|
Autocontrol personal (ACP) |
20 |
|
Mediación y solución
de conflicto (MSC) |
15 |
|
Preparación política ideológica (PPI) |
20 |
|
Trabajo con
las reservas y cantera (TRC) |
20 |
|
Empatía y
trabajo en equipo (ETE) |
15 |
|
Competencias |
IPC (%) |
|
Capacidad de establecer prioridades (CEP) |
0 |
|
Trabajo en equipo (TE) |
40 |
|
Identifica oportunidad de mercado (IOM) |
0 |
|
Relación con proveedores (RP) |
0 |
|
Dirigir sin esperar condecoración (DSC) |
15 |
|
Sensibilidad con los problemas (SP) |
25 |
|
Diversificación del objeto social (DOS) |
0 |
|
Satisface necesidades materiales internas (SNMI) |
20 |
|
Preparación política ideológica (PPI) |
0 |
|
Empatía (E) |
0 |
Fuente: elaboración propia
Como se deduce, las competencias que
alcanzan un valor de prioridad cero (0), están relacionadas con aquellas que alcanzan
el nivel máximo de aplicación (valor cinco de la escala) en la evaluación del
período actual. En su defecto, los valores más altos corresponden aquellas
competencias con menores niveles de madurez o aplicación en el desempeño
actual.
Como se evidencia en estos casos,
cuando los niveles de aplicación de cada competencia consiguen igualar o
superar el valor medio de la escala (tres puntos), los índices de prioridad no
superan el 50%. Sin embargo, continúa el IPC estableciendo pautas
orientadoras para el perfeccionamiento del desempeño en un nuevo período.
En ambos perfiles, las competencias
relacionales (solución de problemas desde la base, aglutinador de personal y
trabajo en equipo), cobran la mayor prioridad para el nuevo período del
desempeño. Resultado que sugiere necesidades de preparación y superación en
este sentido.
Este análisis se enriquece a partir
del procesamiento de las matrices de influencias directas creadas por estos
subgrupos. Mediante el uso del método MICMAC, el análisis estructural del
conjunto de competencias del cargo ofrece una interpretación prospectiva de su
posicionamiento, según escenarios de desempeño previamente diseñados.
Para ilustrar un ejemplo, se procesa
la matriz de influencias del perfil del cargo de director de sucursal en Banco
de Crédito y Comercio (BANDEC).
Tabla 4. Matriz de influencias directas entre competencias del cargo analizado
Leyenda: 0
: Sin influencia 1
: Débil 2
: Media 3
: Fuerte P
: Potencial
Fuente: MICMAC
El procesamiento de esta matriz de
interacciones mediante el MICMAC, permite acceder a planos cartesianos que
combinan la dependencia (eje de abscisas) y la influencia (eje de ordenadas) de
las competencias, delimitando cuatro cuadrantes fundamentales.
En el cuadrante superior izquierdo,
el MICMAC ubica las competencias más influyentes en el desempeño actual,
también denominadas competencias motrices por el curso que imprimen al
desempeño actual.
En el cuadrante superior derecho,
ubica aquellas competencias clave o también denominadas competencias enlace en
la evolución a futuro, o sea, aquellas que independientemente a ser influidas
por el sistema, consiguen influir hasta lograr posicionamiento y peso en los
niveles de desempeño potenciales.
El cuadrante inferior izquierdo
ubica las competencias más inertes, resistentes o estables en el tiempo, con
menor posibilidad de cambio ante nuevas exigencias de desempeño. De aquí que
compartan la definición de competencias autónomas, siendo las menos influenciables
dentro del sistema de competencias analizado.
Por último, no menos importante, en
el cuadrante inferior derecho se colocan las competencias de mayor dependencia
o sensibilidad a los cambios del desempeño.
Figura 3. Plano de influencias/dependencias directas
Fuente: MICMAC
Del plano de
influencias/dependencias directas se infiere que, la “solución de problemas
desde la base” (SPB) y la “responsabilidad” (R) por ese orden, constituyen
competencias motrices del desempeño actual del cargo. Siendo la “mediación y
solución de conflictos” (MSC), la “capacidad de dirección” (CD), la “autopreparación” (AP), junto al “trabajo con las reservas y
canteras” (TRC), las competencias clave en la evolución a futuro. El
“conocimiento de la actividad” (CA) es una competencia dependiente y entre las
de mayor autonomía con menor posibilidad de influencia o cambio, figuran la
“empatía y el trabajo en equipo” (ETE), el “autocontrol personal” (ACP), la
“preparación política ideológica” (PPI), el “control interno” (CI) y la
capacidad de “aglutinar al personal” (AGP).
Se deduce que las competencias clave
en la evolución a futuro, merecen una atención priorizada para el nuevo período
del desempeño, independientemente a mostrar un índice de prioridad inferior a
otras competencias clasificadas como autónomas y dependientes. Siendo esta una
contribución importante del método prospectivo a la interpretación y
orientación del desempeño en los procesos evaluativos del cargo.
Este análisis puede complementarse
con la interpretación del plano de los desplazamientos que ofrece el MICMAC.
Este resultado visualiza la movilidad de las competencias del cargo analizado
en un escenario futuro a mediano y largo plazo. Ofrece un resultado de
influencias/dependencias directas/indirectas/potenciales, que con regularidad
escapan a nuestra tradicional capacidad interpretativa.
En el cargo analizado, lo más
llamativo resultó ser el desplazamiento de la competencia autocontrol personal
(ACP) del plano de competencias autónomas al plano de competencias motrices.
Además, la aproximación de la competencia “solución de problemas desde la base”
al plano de competencias clave donde se reafirman las competencias “mediación y
solución de conflictos” (MSC), “capacidad de dirección” (CD), “autopreparación” (AP) y el “trabajo con las reservas y
canteras” (TRC). Estas dos últimas con menor peso que las primeras.
Figura 4. Plano de desplazamientos: directo/indirecta/indirecta potencial
Fuente: MICMAC
De manera que los procesos
evaluativos del desempeño basados en competencias, logran identificar las
competencias clave a trabajar para el próximo período cuando conjugan el
cálculo del índice de prioridad con el análisis prospectivo de
influencias/dependencias directas, indirectas y potenciales.
Es relevante del cargo analizado, el
papel que cobran las competencias relacionales a futuro, que sugieren una
revisión de los planes de preparación y superación de los titulares del cargo
en este sentido, para desarrollar capacidades que permitan responder a las
exigencias de los entornos 4.0.
El análisis prospectivo puede
incorporar otras bondades del MICMAC, como es el caso de los gráficos de
influencias directas, indirectas y potenciales, así como la clasificación de
las competencias según sus influencias comparando determinados períodos. Herramientas
todas que potencian la interpretación sobre las competencias a priorizar en
nuevos períodos de desempeño, orientando decisiones de evaluación y de
capacitación de los gestores/líderes. El análisis prospectivo apoya y amplía la
visión de evaluadores y evaluados.
Conclusiones
Ante la necesidad de profundizar la
preparación y superación de cuadros de la administración pública y empresarial
en temas sobre la identificación, medición y evaluación de competencias
directivas, se desarrolla una clase taller dentro del diplomado de
administración pública y empresarial en Ciego de Ávila que permite:
-
Identificar al iniciar el diplomado, una percepción social
de limitada producción de sentidos sobre las competencias directivas, lo que
sugiere una pobre cultura de gestión basada en competencias en las
organizaciones y condiciones subjetivas desfavorables para avanzar a ritmo
acelerado en la implementación de esta moderna herramienta de gestión.
-
Familiarizar a los diplomantes con
la metodología de diseño y evaluación de competencias directivas desarrollada
por la ESCEG.
-
Desarrollar habilidades de medición del nivel de desempeño
de un cargo, a partir de la determinación del índice de competencia actual y
valorar la importancia de contar con una minería de datos del intangible
supremo para orientar los procesos evaluativos en la organización.
-
Identificar competencias priorizadas para nuevos períodos de
desempeño a partir de una base de cálculo del índice de prioridad por
competencias y del análisis de técnicas prospectivas.
La incorporación del estudio de la
dimensión subjetiva de las competencias, el cálculo del índice de competencia
actual del cargo y de las competencias a priorizar ante nuevos períodos de
desempeño, desde un enfoque estratégico y prospectivo, fortalecen la propuesta
metodológica de la ESCEG para el diseño y evaluación de competencias directivas
en las organizaciones de la administración pública y empresarial cubana.
El enfoque estratégico, prospectivo
y participativo de la propuesta, tributa al perfeccionamiento del desempeño de
evaluadores y evaluados, a una toma de decisiones basada en competencias menos
intuitiva y más alineada a una gobernanza de datos en las organizaciones.
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Conflicto de intereses
Los autores declaran no
presentar conflictos de intereses
·
Yuri
Fernández Capote: Conceptualización teórico-metodológica, formulación del
manuscrito, revisión y
edición final del manuscrito.
·
Vivian Espinosa Rodríguez: Revisión y
edición final del manuscrito.