MODELO DE GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO
ORIENTADO A LA INNOVACIÓN
HUMAN CAPITAL MANAGEMENT MODEL ORIENTED FOR INNOVATION
María Camila Chavez González I * https://orcid.org/0000-0003-2401-2172
María Sonia Fleitas Triana II https://orcid.org/0000-0002-2093-464X
I Empresa MoviTel, La Habana, Cuba
II Universidad
Tecnológica de la Habana “José Antonio Echeverría”, La Habana, Cuba
*Autor para
dirigir correspondencia: mchavezg96@gmail.com
Clasificación JEL:
M12, M51, O31
DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.7820163
Recibido: 06/12/2022
Aceptado: 21/03/2023
La investigación se desarrolló en la
empresa cubana MoviTel con el objetivo de implementar un modelo de gestión de
capital humano orientado a la innovación. Después de aplicar la Tecnología de
Gestión de Recursos Humanos (Diagnóstico, Proyección y Control) del Dr. Cs. Armando
Cuesta Santos y la lista de chequeo del cumplimiento de los requisitos de las
NC 3001 y 3002 del 2007 se diagnosticó la inexistencia de la gestión por
competencias laborales en los procesos de capital humano, cuyas deficiencias y
falta de orientación a la gestión de proyectos de la empresa provocan una
insuficiente capacidad innovadora y afectan la generación de nuevos ingresos. Se
aplicaron entrevistas, encuestas, la matriz DAFO, el diagrama causa-efecto, el Modelado
y Notación de Procesos de Negocio, entre otros, que permitieron diseñar el
procedimiento de implementación del Modelo de Gestión de Capital Humano
orientado a la innovación, tomando como herramienta inicial la estrategia
empresarial, lo que permitirá la correcta selección, formación y evaluación del
talento humano necesario para el mejor desempeño de los proyectos
organizacionales.
Palabras claves:
gestión de la innovación, capital
humano, procesos, competencias, organización del trabajo
Abstract
The research was carried out in
the Cuban company MoviTel with the aim of
implementing a human capital management model oriented towards innovation.
After applying the Human Resources Management Technology (Diagnosis, Projection
and Control) of Dr. Cs. Armando Cuesta Santos and the checklist of compliance
with the requirements of NC 3001 and 3002 of 2007, the non-existence of
management by labor competencies in human capital processes was diagnosed,
whose deficiencies and lack of orientation to the management of projects of the
company cause insufficient innovative capacity and affect the generation of new
income. Interviews, surveys, the SWOT matrix, the cause-effect diagram, the
Modeling and Notation of Business Processes, among others, were applied, which
allowed designing the implementation procedure of the Innovation-oriented Human
Capital Management Model, taking as a tool initial business strategy, which
will allow the correct selection, training and evaluation of the human talent
necessary for the best performance of organizational projects.
Keywords: innovation
management, human capital, processes, competences, work organization
Introducción
Ser un proveedor de servicios de telecomunicaciones ya no es lo mismo
que antes, no se trata simplemente de instalar redes de la próxima generación, estas
son necesarias pero insuficientes para reinventar realmente el sistema, y
además requieren ingentes inversiones adicionales. La cuestión es determinar
las opciones de que disponen los operadores para atribuir recursos escasos lo
mejor posible a fin de maximizar el valor de esas inversiones. Además, si se
insiste en los “difíciles retos” que supone obtener fondos, adquirir espectro o
emplazamientos y crear redes, se corre el riesgo de prestar menos atención a
los problemas “menos agudos” de cambio cultural, diseño de servicios,
organización, dedicación al cliente y asociación.1
El término innovación se ha convertido en un referente para todos los
discursos de empresarios directivos y académicos, tradicionalmente se ha visto
asociado a inventos, y patentes, a la llamada tecnología dura, por tanto, se ha
manejado un divorcio con la tecnología blanda. Según Porter,2
la innovación se manifiesta en un nuevo diseño de producto, un nuevo proceso de
producción, una nueva forma de vender, de entrenar, de organizar, etc.,
haciendo que se pueda dar en cualquier actividad de la cadena de valor y así la
empresa pueda conseguir ventajas competitivas sostenibles.
Nonaka and Takeuchi,3 plantearon que la
innovación, principalmente en productos y servicios, puede describirse como el
resultado final de un proceso de dirección del conocimiento. De este modo,
puede apreciarse la relación entre el capital intelectual, como un conjunto de
activos intangibles y la innovación empresarial. El concepto de innovación en
el modelo de negocio ganó una atención significativa en los últimos años en
compañías como Apple y Uber.4 No solo se trata de ofrecer nuevos
productos o servicios, sino rediseñar el modelo de negocios y la forma de
generar ingresos. También consiste en un mayor enfoque en el cliente, en el alto
número de competidores, en los cambios económicos, en la interconectividad
entre mercados y en los cambios tecnológicos.5 Las organizaciones se
ven obligadas a repensar sus modelos tradicionales y desarrollar nuevos
formatos para obtener una ventaja competitiva.
La actualización del modelo económico cubano y social requiere la
adopción e implementación de modelos de gestión en la administración pública y
empresarial que garanticen el éxito sostenible, según las condiciones, los
factores imperantes y la proyección estratégica.6 Díaz-Canel Bermúdez7 hace una revisión de las
referencias conceptuales a nivel internacional y nacional definiendo la
innovación como un proceso social, multiactoral,
interactivo que involucra organizaciones y actores, que interactúan vigorosamente
entre sí, apoyándose en políticas, normas, reglamentos, hábitos, lo que en
economía de la innovación se denomina “instituciones”. La innovación puede ser de
tipo: organizacional, proceso, producto,
método, modelo.8 Todos esos elementos, organizaciones, interacciones
e instituciones, deben funcionar como un sistema que favorece la producción,
difusión y uso del conocimiento.
La innovación se ha convertido en un factor esencial para las
organizaciones del siglo XXI, lo que se refleja en todos sus procesos medulares
e implica cambios trascendentales en visión paradigmática.9 Por lo
tanto, estudios en el área organizacional estiman esfuerzos al desarrollo de
teorías, enfoques o tendencias que explican el resurgir de las organizaciones
dentro de un ambiente de incertidumbre, generan estrategias de impacto en el
talento humano y promueven el pensamiento creativo, reflexivo, crítico en cada
uno de ellos, mediante nuevas formas de aprender desde la gestión del
conocimiento.10 Entonces el ímpetu recae en el departamento de
recursos humanos, quizás más que en cualquier otro departamento de la
organización, para tener una comprensión y apreciación claras de la cultura de
su organización, pero no es suficiente simplemente captar los valores
fundamentales que se sostienen en la declaración de la misión o de la visión,
ya que estos son los valores que la administración desea que el resto del
personal comparta,11 este proceso requiere un objetivo coherente con
las políticas de la Empresa en donde este departamento debe de mantener el
activo más valioso de cualquier organización como lo son las personas.12
La relación entre innovación y talento humano según consiste en que el
sector empresarial cada vez es más competitivo y esto implica innovar, para lo
cual es indispensable contar con el talento humano necesario para implementar
los cambios innovadores en los procesos.13-15 Entre innovación y
talento humano, existe una relación de dependencia e incidencia entre ambas
variables, es decir, si una empresa quiere innovar requiere de un talento
humano capacitado en este tipo de herramientas, no es posible que una empresa
logre ser innovadora si no cuenta con los colaboradores competentes en estas
habilidades.16
Gestionar el recurso humano brinda soporte a la estrategia de la empresa,
y podría considerarse como una inversión teniendo en cuenta que fomenta el
proceso de creación de valor, siendo en una “palanca de potencial estratégico”.17 Se
asume una nueva vertiente en las organizaciones desde la gestión del
conocimiento como factor fundamental, que desarrolla y establece con rapidez la
adquisición de competencias,18-20 lo que se traduce en la
implementación de rediseños de los enfoques tradicionales de las
organizaciones.21
MoviTel es una
empresa cubana que opera desde 1997, perteneciente al Grupo Empresarial de la
Informática y las Comunicaciones (GEIC), que a su vez está subordinado al
Ministerio de Comunicaciones (MINCOM). La empresa tiene el encargo de brindar
servicios de telecomunicaciones con alta calidad y en constante desarrollo
tecnológico para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, a
través de un capital humano altamente calificado enfocado hacia la innovación y
mejora continua, orientado a la informatización de la sociedad.22
En los últimos años se ha evidenciado un decrecimiento de los ingresos
por ventas de mercancías y servicios, excepto en el 2021 donde se modificaron
las tarifas de servicios producto del cambio monetario, pero no por el aumento
en los niveles de gestión. En cuanto al servicio analógico, el decrecimiento
progresivo en los últimos años de terminales activos en la red MPT1327 ha sido
notable. Las principales causas de las desconexiones por parte de los clientes
han sido fundamentalmente por el no uso de los equipos por falta de baterías y
por pasar a celulares. Durante el año 2022, hasta el mes de junio, han
desconectado 35 clientes un total de 136 radios.
En agosto del 2022, se aplica una encuesta de satisfacción a los
clientes, en la cual, aunque el nivel de satisfacción arrojado fue positivo fue
señalado como aspectos a mejorar la disponibilidad comercial de accesorios,
terminales, partes y piezas para su sustitución y mantenimiento. Actualmente se
operan en el país dos sistemas de comunicaciones, analógica y digital, con las
características siguientes: El sistema analógico (MPT 1327), que garantiza
principalmente los servicios de voz, tiene cobertura en todas las provincias
del país y el municipio especial Isla de la Juventud y el sistema eLTE que comenzó su despliegue en La Habana y al cierre de
2019 se logra cobertura de este sistema en La Habana, Mariel, Matanzas,
Varadero y Bayamo. El alto costo de la infraestructura y terminales
imposibilitan con los precios actuales migrar hacia la tecnología eLTE a clientes que usan el MPT1327, sistema que, por su
parte, está en un proceso de obsolescencia tecnológica.
En julio del 2019 la empresa hizo un
levantamiento de 34 proyectos, que se revisan al año siguiente, quedando 20
proyectos activos y el resto distribuidos en tareas, estudios de factibilidad o
banco de problemas. De los 20 proyectos, 10 fueron cerrados, uno de ellos por
no existir condiciones económicas que hicieran posible la implementación de las
variables resultantes y los otros nueve no constituyeron nuevos o mejorados
productos y/o servicios que permitieran el aumento de los ingresos. Del resto, seis
fueron eliminados y uno fusionado, quedando tres proyectos activos.
Una de las principales
características detectadas, es que del total de proyectos suman 20
participantes, y si se tiene en cuenta que los proyectos tienen más de dos
participantes, en el 90% coinciden al menos un miembro y en al menos cinco el
jefe de proyecto, provocando un solapamiento de tareas. También influye la
falta de un análisis inicial que permitiera definir prioridades entre los
proyectos. Actualmente se suman cinco proyectos nuevos, tres de ellos
identificados en el evento de carácter interno SoMov,
el cual se realiza desde 2019 con el objetivo de que los trabajadores compartan
sus ideas mediante trabajos que son evaluados por un tribunal y premiados. El
evento constituye una de las entradas de información para el levantamiento de
proyectos.
Ante los problemas existentes se ha pretendido desarrollar la capacidad
innovadora para lo que se crea y aprueba la Dirección de Desarrollo, para
rectorar la actividad innovadora en la empresa y su estructura se diseñó
agrupando cargos ya existentes en la organización con funciones afines,
cubriendo la plantilla con estos trabajadores, sin tener en cuenta si poseían
las habilidades necesarias para cumplir con la misión del área. Sumado a esto,
en menos de un año ha tenido grandes problemas de fluctuación, llegando a
causar baja toda su plantilla en dos ocasiones, por lo que no se han logrado
los resultados esperados.
Con el objetivo de alinear los procesos de capital humano a la actividad
innovadora de la empresa, se diseñó el modelo de Gestión del Capital Humano
orientado a la innovación y el procedimiento para su aplicación en la empresa MoviTel. Esta empresa es la encargada de brindar servicios
de telecomunicaciones para satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes con alta calidad y en constante desarrollo tecnológico y en el proceso
de mejora continua de la organización identifica la necesidad de contar con un
capital humano altamente calificado enfocado hacia la innovación
Materiales y Métodos
El procedimiento tiene como objetivo fundamental brindar una herramienta
que permita alinear la Gestión de Capital Humano para
el desarrollo de la cultura de innovación en la empresa, tomando como
herramienta inicial la estrategia empresarial a partir de la definición de los
objetivos estratégicos.
Los modelos de Gestión de Capital Humano estudiados constituyen la
principal base metodológica de la propuesta y sus características:
·
Constituyen una información de partida, la proyección
estratégica de la organización, así como el contexto de la misma.
·
Debe potencializarse en todo momento integración de la Gestión
del Capital Humano (GCH) al desempeño de los procesos de innovación de la
organización.
·
El desarrollo de un Modelo de Gestión de Capital Humano
orientado a la innovación debe estar en correspondencia con los requisitos de
las normativas que amparan la GCH y la actividad innovadora alcanzando una
mayor ventaja competitiva y logrando mayores y positivos resultados económicos.
·
En correspondencia con la norma cubana NC 3001:2007, las
competencias laborales constituyen el núcleo central del modelo, donde el
conjunto de actividades coordinadas para planificar, organizar, dirigir y
controlar los procesos de GCH con un enfoque basado en las competencias laborales
permite contar con las personas que posean las características adecuadas que
contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas trazados en la estrategia
de innovación.
En la Figura 1 se representan los
principales componentes del modelo y las relaciones entre los mismos.
Figura
1. Modelo de Gestión de Capital
Humano orientado a la estrategia de innovación
Fuente: elaboración propia ajustada de23
Las entradas del modelo lo constituyen las
partes interesadas, es decir, a todos aquellos que la organización impacta o
podría impactar que conforman el contexto de la organización, con el propósito
de alinear la innovación con la estrategia organizacional y las necesidades del
mercado al que sirve la empresa.
La estrategia organizacional debe tener como
elemento principal la innovación y la dirección que tomará su ejecución,
mediante los procesos de innovación, lo que obliga a las empresas a desarrollar
competencias en innovación y extenderlas a toda la organización. Es necesario
definir los procesos que abarcan desde la gestión desde una idea, la búsqueda
estratégica, hasta el lanzamiento exitoso al mercado y su transferencia a la
gestión operativa.
El rol relevante en la innovación lo tiene el
talento humano debido a que la experiencia y el conocimiento propio y el
adquirido e incorporado contribuye al desarrollo de nuevas habilidades, nuevas
ideas, nuevas formas de hacer y usar los recursos y nuevas formas de
administración de las empresas. Es por ello que en el centro del modelo está la
Gestión del Capital Humano.
El modelo plantea la necesidad de que en el
direccionamiento estratégico y visión se incluya la innovación como estrategia
principal y que ésta se convierta en un rasgo diferenciador de su talento humano,
mediante el desarrollo de competencias de innovación24 enfocadas al
mercado, que genere nuevas soluciones de valor para los clientes.
La secuencia de fases que componen el procedimiento de solución se
detalla a continuación.
Fase 1: Diagnóstico de la Gestión del Capital Humano.
El objetivo de esta fase es diagnosticar la GCH en la empresa con
énfasis en la caracterización de las personas y en la determinación de las
causas que limitan el logro de mayores desempeños de los trabajadores y cómo influye
en la actividad innovadora de la empresa. El diagnóstico se realizará a través
de la Tecnología DPC-GRH del Prof. Dr. Cs. Armando Cuesta Santos,23
así como el análisis del cumplimiento de los requisitos establecidos por la
Norma Cubana 3001/2:2007,25 abarcando las etapas siguientes:
1.
Caracterización de la empresa
2.
Análisis y diagnóstico de los siguientes aspectos:
a)
Factores de Bases
b)
Grupos de interés
c)
Dirección estratégica
d)
Competencias laborales y organización que aprende.
e)
Subsistemas y Políticas de la Gestión de los Recursos
Humanos
f)
Resultados.
g)
Consecuencias a largo plazo.
h)
Auditoría o Cuadro de Mando Integral.
Se utilizarán las herramientas y
técnicas: revisión documental, encuestas, Matriz DAFO (Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades), métodos de trabajo en grupo, lista de chequeo,
diagrama Ishikawa.
Fase 2: Proyección estratégica de la Gestión del Capital Humano.
La fase comprende el diseño y formulación de la gestión estratégica del
capital humano, con el objetivo de definir las políticas de capital humano y
articular los procesos y funciones considerando los objetivos de innovación de
la organización. Se desarrollarán las etapas siguientes:
1.
Definir las políticas de los procesos de GCH orientadas a la
innovación.
A partir de la proyección estratégica de la organización y del
diagnóstico de la GCH se definen las políticas de Gestión de Capital Humano
propuestas por Cuesta Santos23 teniendo en cuenta las preguntas
claves (PC) siguientes:
·
Política de Flujo de los Recursos Humanos.
PC: ¿Cómo garantizar que el flujo de personal (planificación, selección,
ingreso, desempeño, promoción, recolocación) proporcione la cantidad de
personas, conocimientos y habilidades necesarias para el desarrollo de los
proyectos de innovación?
PC: ¿Cómo contribuirá la política del flujo de recursos humanos al logro
de la estrategia de innovación?
·
Política de Educación y Desarrollo de los recursos humanos.
PC: ¿Cuáles son los planes de formación y desarrollo orientados a los
proyectos de innovación y cómo contribuirán a aumentar el compromiso,
competencia, congruencia y productividad de los empleados?
PC: ¿Cómo contribuirá la política de educación y desarrollo al logro de
la estrategia de innovación?
·
Política de Sistemas de Trabajo.
PC: ¿Cómo realizar la organización y seguridad e higiene del trabajo del
personal en los procesos de planificación, ejecución y evaluación de impacto de
los proyectos de innovación?
PC: ¿Cómo contribuirá la política de sistemas de trabajo al logro de la
estrategia de innovación?
·
Política de Compensación Laboral.
PC: ¿Qué formas de compensación utilizar para incentivar la
participación en los proyectos de innovación?
PC: ¿Cómo contribuirá la política de compensación laboral al logro de la
estrategia de innovación?
Las políticas deben ser aprobadas por el Consejo de Dirección y puestas
a disposición de toda la organización.
2.
Determinación de los procesos claves de la GCH que impactan
en la gestión de la innovación.
Se identificarán los procesos claves que impactan en la gestión de la
innovación teniendo en cuenta los nueve subsistemas asumidos por la NC:
3001:200724, y se representarán sus interrelaciones mediante el mapa
de procesos.
Se proponen las herramientas y técnicas siguientes: tormenta de ideas,
sesiones de trabajo en grupo, consenso grupal, entrevistas, observación y
análisis documental.
Fase 3: Diseño de los procesos de Gestión de Capital Humano orientados a
la innovación.
La tercera fase está dedicada al diseño de los procesos claves de la GCH
que impactan en la cultura de innovación de la organización y la documentación
correspondiente. El desarrollo de la misma se divide en las siguientes etapas
que comprende el diseño de:
1.
Descripción de los procesos de GCH que impactan en la
innovación.
2. Los
procesos se representarán gráficamente mediante la utilización del Modelo y
Notación de Procesos de Negocio (BPMN) considerando el cumplimento de la
legislación vigente, mediante la incorporación de actividades que impactan en
la actividad innovadora.
3.
Elaboración de los procedimientos y registros.
Posteriormente, se documentarán los procesos descritos de acuerdo al
formato de procedimientos o instructivos establecidos por la organización, así
como los registros necesarios.
Se proponen las herramientas y técnicas siguientes: tormenta de ideas,
sesiones de trabajo en grupo, consenso grupal, entrevistas, cuestionarios,
diagramas de flujo, análisis documental.
Fase 4: Implementación.
Esta fase tiene como objetivo implementar en los procesos claves para la
gestión de la innovación los procesos de GCH diseñados, mediante el desarrollo
de las siguientes etapas:
1.
Determinación de los procesos claves para la gestión de la
innovación sobre los que incidirá estratégicamente la gestión del capital
humano.
Se identificarán los procesos que
deben garantizar la planificación y ejecución de los proyectos de innovación,
así como el portafolio de iniciativas de innovación de la empresa, lo que
permitirá posteriormente ejecutar los elementos de diseño siguiendo los pasos
de la Figura 2.
Figura 2. Pasos
para la implementación del procedimiento
Fuente: elaboración
propia
Los
métodos o técnicas recomendados para la ejecución de esta fase son: tormenta de
ideas, sesiones de trabajo en grupo, consenso grupal, entrevistas,
cuestionarios, diagramas de flujo, método de expertos (Delphi).
Fase 5: Seguimiento y evaluación de mejoras.
El procedimiento culmina con la fase de evaluación de mejoras que
determina el carácter de mejora continua de los procesos de GCH y abarca:
1.
Elaboración del Cuadro de Mando Integral (CMI).
Se identificarán los indicadores claves de desempeño
de la GCH, los cuales están asociados directamente a los objetivos de
innovación de la empresa y permite evaluar si las políticas están contribuyendo
al cumplimiento de la estrategia de innovación.
2.
Planificar resultados esperados.
Finalmente se establecerán los resultados esperados en
el período objetivo por cada indicador, permitiendo identificar, evaluar y
proyectar las acciones de mejora de acuerdo a las desviaciones que se
presenten.
Se proponen las herramientas y técnicas siguientes: CMI, tormenta de
ideas, sesiones de trabajo en grupo y consenso grupal.
Resultados
y Discusión
La aplicación de la
Tecnología GRH-DPC, en la Fase 1: Diagnóstico de la Gestión del Capital Humano
permitió determinar que:
·
Existe una alta fluctuación laboral que incide negativamente
en el desarrollo de los proyectos de innovación, resaltando la importancia de
los programas de incentivos y, por otro lado, de la política de formación, que
no se corresponde con los intereses de las personas que destacan la superación
en postgrados, dirección empresarial, nuevas tecnologías.
·
La baja incorporación a programas de posgrados evidencia una
deficiente gestión de la formación afectando la generación del conocimiento y
su aplicación en los procesos de innovación empresarial, alineando las
necesidades de la empresa a las individuales.
·
Las políticas de la gestión de los recursos humanos no
responden a la estrategia empresarial orientada a la innovación, por tanto, no
permitirán aumentar la capacidad innovadora de la empresa.
·
La insuficiente gestión de las competencias laborales
constituye una causa común las deficiencias presentadas, partiendo de que no
consideran la gestión por competencias como eje central de los procesos de
selección, evaluación, capacitación y compensación.
Los resultados obtenidos con la
aplicación de la Fase 2: Proyección estratégica de la Gestión del Capital
Humano fueron:
·
Incorporación del proceso Diseño y Desarrollo de productos y
servicios, lo que permite cumplir con los procesos de innovación establecidos
en la ISO 56001:2019: Identificar Oportunidades, crear conceptos, validar conceptos,
desarrollar soluciones y desplegarlas.
·
Definición de las 4 políticas de la Gestión del Capital
Humano orientadas a la innovación: Política general de la Gestión del Capital
Humano, Política de flujo de los Recursos Humanos, Política de Educación y
Desarrollo, Política de Sistemas de Trabajo y Política de Compensación laboral.
·
Determinación de los procesos claves de GCH que impactan en
la gestión de la innovación y sus interrelaciones, teniendo en cuenta las
deficiencias detectadas en el diagnóstico y el análisis su impacto negativo en
la actividad innovadora, se identifican los procesos claves que permitirán el
cumplimiento de las políticas en la Figura
3.
Figura 3. Procesos
de GCH orientados a la innovación
Fuente: elaboración propia
·
Rediseño de los procesos de capital humano mediante el
Modelo y Notación de Procesos de Negocio (BPMN), considerando el cumplimento de
la legislación vigente y la incorporación de actividades que impactan en la
actividad innovadora.
·
Actualización de los procedimientos y registros siguientes:
1.
Procedimiento de Identificación y evaluación de
competencias laborales.
2.
Matriz de evaluación de competencias por cargos.
3.
Perfil del cargo por competencias.
4.
Programa de Adiestramiento al cargo.
5.
Procedimiento de Capacitación y Formación.
6.
Registro de Diagnóstico de Necesidades de Capacitación.
7.
Plan de Formación y Desarrollo.
8.
Evaluación del Impacto de la Capacitación.
9.
Procedimiento Evaluación del desempeño.
10.
Registro Evaluación del desempeño.
Para la Fase 4: Implementación se determinaron
los procesos claves para la gestión de la innovación sobre los que incidirá
estratégicamente la gestión del capital humano, donde se identificaron los
proyectos activos en la empresa sobre los cuales se ejecutaran los elementos
del diseño.
La propuesta de implementación, solo abarcó 5 del total de proyectos,
uno por cada tipo de proyecto y se obtuvo:
·
Definición de los roles por proyectos, de acuerdo al
procedimiento se deben determinar la cantidad de personas y, de ser necesario,
contratar personal externo.
·
Se proponen los puestos de trabajo de acuerdo a sus
funciones y matriz de competencias identificadas a partir de los conocimientos
y habilidades necesarias.
·
Se proponen las acciones de formación para que los equipos
de trabajo adquieran los conocimientos y habilidades que permitirán obtener los
resultados esperados en los proyectos seleccionados.
·
Con respecto a la remuneración de los participantes propone
aplicar el Decreto Ley 40/2021 “Reglamento del Decreto Ley 7 del Sistema de
Ciencia, Tecnología e Innovación”.
Los resultados obtenidos en la
aplicación del procedimiento para la Fase 5:
Seguimiento y evaluación de mejoras fueron:
·
Identificación de los indicadores claves de desempeño, en
correspondencia con el Decreto Ley 40/2021 “Reglamento del Decreto Ley 7 del
Sistema de Ciencia, Tecnología e Innovación”.
·
Elaboración del Cuadro de Mando Integral.
·
Diseño de los criterios de medida.
·
Planeación de los resultados esperados.
El Cuadro de Mando Integral tiene
como objetivo medir el cumplimiento de los objetivos de capital humano
orientados a la gestión de la innovación, mediante los indicadores claves de
desempeño y que estos a su vez permiten evaluar la empresa frente a las
entidades rectoras de esta actividad en el país. Constituye una herramienta muy
útil en el proceso de toma de decisiones a cualquier nivel de dirección sea
empresarial23 o de gobierno alineado a los objetivos estratégicos.26
Conclusiones
La innovación y la gestión de la innovación son parte de una estrategia fundamental
para el crecimiento de los negocios; sin innovación, la organización ha
presentado dificultades respecto de su actual posicionamiento en los mercados
donde se desenvuelven.
El diseño del Modelo de Gestión de Capital Humano orientado a la innovación
mediante la revisión y actualización de los procesos claves de la GCH tomando
como herramienta inicial la estrategia empresarial, permitirá la correcta
selección, formación y evaluación de los empleados que participaran en los
proyectos para un mejor desempeño organizacional en la Empresa MoviTel.
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Conflicto
de intereses
Las autoras
declaran no presentar conflictos de intereses
Contribución de los autores
·
María Camila Chávez González: Análisis
formal, Curación de datos, Visualización, Escritura-Borrador original,
Redacción: revisión y edición.
·
María Sonia Fleitas Triana: Supervisión, Redacción: revisión y edición.