MEJORA
EN EL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA ZEDAL S.A. A TRAVÉS DEL MODELO DE INTEGRACIÓN
DEISDE
IMPROVEMENT IN THE PERFORMANCE OF THE COMPANY ZEDAL
S.A. THROUGH THE DEISDE INTEGRATION MODEL
Leydis Aleman Acosta I * https://orcid.org/0000-0001-8390-4993
Annete Malleuve Martínez II https://orcid.org/0000-0003-4428-0297
Daniel Alfonso Robaina II https://orcid.org/0000-0002-2741-5885
I
Zona Especial de Desarrollo y Actividades Logísticas
Wajay, La Habana, Cuba
II
Universidad Tecnológica de La Habana “José Antonio
Echeverría”, La Habana, Cuba
*Autor para
dirigir correspondencia: leydisaleman79@gmail.com
Clasificación JEL:
D21, L21, L32
DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.7493876
Recibido: 10/11/2022
Aceptado: 25/12/2022
La
sociedad mercantil cubana Zona Especial de Desarrollo y
Actividades Logísticas Wajay, es una empresa perteneciente a la
compañía Almacenes Universales S.A y cuenta con un amplio objeto social,
orientado en lo fundamental a brindar servicios de operador logístico, pero en
sus 24 años de fundada ha concentrado sus negocios en la actividad de
arrendamiento de almacén y los servicios conexos ofertados son muy puntuales,
aunque desde el año 2020 se generaron cambios organizativos en la empresa. La
entidad necesita el rediseño de la gestión, dejar atrás una dirección enfocada solo
en lo operativo y enfocarse en una visión estratégica que contribuya a resolver
el insuficiente desempeño del sistema de dirección, que obstaculiza la
satisfacción de los clientes y el crecimiento del negocio. En este artículo se
aplican técnicas del Modelo de Dirección Estratégica para la integración del
sistema de dirección en la empresa, definiendo cinco objetivos estratégicos
para el próximo quinquenio.
Palabras claves:
dirección
estratégica, objetivos estratégicos, cuadro de mando integral, desempeño
organizacional, sistema de dirección integrado
Abstract
The Cuban mercantile
company Zona Especial de Desarrollo y Actividades Logísticas Wajay, is a company
belonging to the company Almacenes Universales S.A and has a broad corporate purpose,
fundamentally oriented to provide logistics operator services, but in its 24
years of foundation it has Concentrating its businesses on the warehouse
leasing activity and the related services offered are very specific, although
since 2020 organizational changes have been generated in the company. The
entity needs to redesign management, leave behind a management focused only on
the operational and focus on a strategic vision that contributes to solving the
insufficient performance of the management system, which hinders customer
satisfaction and business growth. In this article techniques of the Strategic
Management Model are applied for the integration of the management system in
the company, defining five strategic objectives for the next five years.
Keywords: strategic direction, strategic objectives,
balanced scorecard, organizational performance, integrated management system
Introducción
La
empresa estatal, como actor principal de la economía cubana, está llamada a
garantizar las fuentes de riqueza, bienestar y prosperidad de la sociedad
cubana. En los últimos cinco años ha sido objeto de múltiples cambios, medidas
organizativas, estructurales, económicas y financieras, buscando flexibilizar
mecanismos y maneras de hacer que han impedido hasta la fecha que ocupe el rol
de movilizador de las fuerzas productivas y encadene, en la producción de
bienes y servicios al resto de los actores de la economía, como se necesita. Con
estos fines se aprobó el Decreto-Ley No. 34 de 2021, el que regula los
principios de organización y funcionamiento de las empresas estatales, las
empresas filiales y las organizaciones superiores de dirección empresarial, las
que integran el sistema empresarial estatal cubano.1
La
Constitución de la República de Cuba en su Artículo 27 establece que la
«empresa estatal socialista es el sujeto principal de la economía nacional.
Dispone de autonomía en su administración y gestión; desempeña el papel
principal en la producción de bienes y servicios y cumple con sus
responsabilidades sociales».2 En consecuencia, el gobierno del país,
encabezado por su Presidente y Primer Ministro realizan evaluaciones y chequeos
constantes vinculados a cómo se cumplen estos preceptos en las empresas, por lo
que las direcciones generales tienen ante sí el reto de hallar el cómo cumplir
con sus objetos y mandatos sociales, garantizando la eficiencia y eficacia en
su gestión. En relación al desempeño del sistema empresarial estatal, el
Viceprimer Ministro Alejandro Gil, expresó que “en el año 2021 tuvimos como
promedio más de 500 empresas en pérdidas mensualmente, en enero de 2022 se bajó
a 446, que es una cifra astronómica, y solo en 16 se concentra el 50 % del
valor de las pérdidas”.3 Esta situación ha condicionado un grupo de
medidas dirigidas a elevar la eficiencia en el sistema empresarial estatal cubano4
respaldadas en el marco jurídico.1
Preguntas
relacionadas con ¿qué hacer para aprovechar al máximo las numerosas y profundas
transformaciones de que ha sido objeto la empresa estatal? y ¿cómo garantizar
un crecimiento económico con base en una mayor eficiencia y responsabilidad de
estas entidades y quienes las dirigen?, se repiten a diario por quienes
gobiernan al más alto nivel. Ciertamente se han dado pasos para sustituir
mecanismos administrativos por económico-financieros, sin embargo, se entiende
que no se aprovechan todas las posibilidades. La capacidad de reacción en la
implementación de las medidas aprobadas para perfeccionar la gestión de la
empresa estatal socialista ha sido insuficiente. ¿Cuáles son los factores que
inciden en ello?, ¿Qué falta por hacer y cuál es el camino correcto a emprender
por los directivos en las circunstancias actuales? Son interrogantes que
abundan en los Consejos de Dirección de las empresas estatales.
Los
autores del artículo consideran que dirigir bajo la premisa “métele campeón”5
ya no es una opción en las condiciones actuales de la economía cubana. Ante los
retos que impone la actualización del modelo económico social,6 concentrarse
en el rumbo, en movilizar a las personas y recursos, hacer que las cosas
ocurran, generar acción al interior de la organización y trazar las estrategias
para ello, es la manera más viable de garantizar en las condiciones del mercado
de hoy el desarrollo de la empresa que se dirija.
En ese
orden la dirección estratégica ha pasado de definiciones y conceptos formulados
por los expertos a convertirse en una necesidad imperiosa para los directivos y
cuadros del sistema empresarial cubano en su búsqueda para alinear todos los
esfuerzos de la organización en torno a los objetivos empresariales,
garantizando que las estrategias logren anticiparse y reinventarse ante las
condiciones externas e internas7,8 y mejorar su desempeño
organizacional.9,10 Así, es preciso tener en cuenta las
informaciones relativas al diagnóstico externo e interno de la organización,
para reducir la incertidumbre, los riesgos y aprovechar mejor las
oportunidades del entorno.5,7,11,12
Este
artículo se acoge el concepto de dirección estratégica que diera Ronda Pupo
(2007): “proceso iterativo y holístico de formulación, implantación, ejecución
y control de un conjunto de maniobras, que garantizan una interacción de la
organización con su entorno, para coadyuvar a la eficiencia y eficacia en el
cumplimiento de su objeto social”.13 Se reconoce de esta forma que
el proceso de dirección estratégica se realiza en varias etapas formulación,
ejecución, y control estratégico.5,7,14,15 Los autores del artículo entienden
las etapas como: diseño estratégico, implantación, supervisión y ajuste.
La
dirección estratégica contribuye a visualizar el futuro de la organización y tomar
decisiones sobre el rumbo a seguir5,7,16,17 lo que implica también
minimizar la incertidumbre,15,18 priorizar las acciones de toda la
organización en el corto, mediano y largo plazo, definir alternativas de
crecimiento y productividad que funcionen de forma conjunta y en armonía,
cuantificar los resultados y evitar pérdidas disminuyendo los costos.19
Para las organizaciones empresariales cubanas tiene una importancia estratégica
mejorar su gestión pues necesitan ser eficaces, eficientes, competitivas e
innovadoras19-21 y contribuir a la mejora de los indicadores
económicos, productivos y de servicios.7
En este
contexto se inserta la sociedad mercantil cubana Zona Especial de Desarrollo y
Actividades Logísticas Wajay, en sus siglas
abreviadas ZEDAL S.A., empresa perteneciente a la compañía Almacenes
Universales S.A. y que cuenta con un amplio objeto social, orientado en lo
fundamental a brindar servicios de operador logístico, pero en sus 23 años de
fundada ha concentrado sus negocios en la actividad de arrendamiento de
almacén, los servicios conexos ofertados son muy puntuales. Su misión es: somos
un operador logístico, caracterizado por ser seguro, confiable y competitivo,
que satisface con eficiencia las necesidades y expectativas de nuestros
clientes. Para ello se proponen como visión la de ser un operador logístico
integral, con reconocimiento en el mercado nacional, y que brinde servicios con
calidad, seguridad y confianza, apoyado con un personal competente, motivado y
comprometido con la empresa. Para el cumplimiento de la misión con una visión
estratégica el artículo aborda como caso de estudio la aplicación del Modelo de Integración del Sistema de Dirección de la Empresa
(DEISDE) en la empresa ZEDAL S.A.
Gestión por procesos en la
empresa ZEDAL S.A
ZEDAL
S.A. tiene una cartera de clientes compuesta por empresas de diversa naturaleza
jurídica, adscritas a múltiples organismos. En lo fundamental las capacidades
de almacenes están ofertadas a:
·
Sociedades mercantiles y empresas estatales
pertenecientes al Grupo de Administración Empresarial S.A, a quien se subordina
el Órgano Superior de Dirección (OSDE) Almacenes Universales S.A., los que se
denominan Clientes GAE.
·
Sociedades mercantiles y empresas estatales del
resto de los Organismos de la Administración Central del Estado, a quienes se
denominan TERCEROS.
·
Sucursales Extranjeras y
·
Empresas Mixtas.
La Figura 1 muestra la composición de
los tipos de clientes en cuanto a las capacidades contratadas, que como se
aprecia la mayor participación la ocupan las sucursales extranjeras con un 39%.
El 1 % no representado en la leyenda corresponde a otros clientes.
Figura 1.
Cartera
de clientes de la Empresa ZEDAL S.A.
Fuente: elaboración propia
Entre las
transformaciones más recientes en cuanto a procesos y capacidades para el
cumplimiento de su misión, es importante distinguir que ZEDAL S.A en agosto de
2020 incorpora a su estructura la Unidad Empresarial de Base Transporte de
Distribución, radicada en el propio parque industrial, donde se domicilian sus
oficinas centrales, incorporando el valor añadido de 94 vehículos comerciales
divididos en diferentes tonelajes. Asimismo, en agosto de 2021 amplía sus
capacidades de almacenamiento y equipamiento tecnológico, fusionándose con la
Unidad Empresarial de Base Logística Oeste, quien aportó también una brigada de
operarios controladores de vectores e higienización.
La
incorporación de las citadas estructuras organizativas, ambas independientes
hasta el momento de la fusión y con variedad de actividades logísticas, que
funcionaban de manera independiente hasta el momento del cambio, ha resaltado
la necesidad de rediseñar su gestión y encaminarse al cumplimiento de la misión
trazada como operador logístico, lograr la competitividad como empresa y
encaminarse hacia el operador logístico integral con reconocimiento en el
mercado nacional que pretende ser. En este sentido, se hizo necesario una
actualización del sistema de dirección para mejorar el desempeño
organizacional, elevar la satisfacción de los clientes y el crecimiento del
negocio.
Uno de
los enfoques requeridos en la mejora del sistema de dirección es la gestión por
procesos22-25 con visión estratégica.26 La
empresa ZEDAL, se encuentra certificada por el Sistema Integrado de Gestión de
la compañía Almacenes Universales conforme a la NC ISO: 9001:2015.25
El mapa de procesos definido, brinda la información sobre sus procesos
estratégicos, claves y de apoyo (Ver Figura 2)
Figura 2.
Mapa
de Procesos
Fuente: Sistema Integrado de
Gestión de ZEDAL S.A.
Modelo de Integración del
Sistema de Dirección de la Empresa (DEISDE) en ZEDAL S.A.
La
aplicación del Modelo DEISDE7,14 contribuye a mejorar el desempeño
del sistema de dirección en la empresa ZEDAL S.A. y parte de realizar un
análisis integrado de las situaciones, centrado en las relaciones externas e
internas de los procesos para agregar valor, en especial cuando la entidad
cuenta con un equipo de dirección que se ha planteado evaluar resultados
económicos-financieros y responder a las necesidades de la operación diaria con
una perspectiva estratégica.
En este artículo
se propone la evaluación del nivel de integración de los procesos en la
empresa, en relación con los terceros (clientes, prestatarios y organismos
rectores) o lo que es lo mismo el NISDE Externo, mediante el diseño y análisis
de una Matriz de relaciones externas. Así
mismo se evalúa el nivel de integración del sistema de dirección de manera
interna (NISDE Interno) mediante una Matriz de relaciones internas para
profundizar en la relación entre los procesos claves y áreas funcionales o
procesos, herramienta tomada del Modelo de Dirección Estratégica para la
Integración del Sistema de Dirección de la Empresa (DEISDE).14
El Modelo
de Integración del Sistema de Dirección de la Empresa (DEISDE) ha surgido como
una respuesta teórica y práctica a las carencias en el campo de la dirección estratégica
con respecto al rumbo estratégico que deben seguir las organizaciones hacia el
futuro aprovechando al máximo sus capacidades, sobre la base de una coherente y
coordinada relación entre todos los procesos claves y funcionales, y las entidades externas.7,14
Otros modelos de dirección lo fortalecen, a partir de la gestión de capacidades
organizacionales y la administración de riesgos11,12,15,27 y la arquitectura
empresarial8,28,29 necesarias para lograr un desempeño superior como
resultado de la integración, generalizándose su aplicación.30,31
El
análisis se expresa mediante la ecuación: NISDE = 1- (RC/RI)
Donde:
RC: Cantidad de Relaciones
Críticas
RI: Cantidad de Relaciones
Importantes,
En cada
relación se evalúa Nivel de Importancia (rango de 1- 5, mientras más se acerque
a 5, mayor será la importancia de la relación) y Desempeño (rango de 1-5)
mientras más se acerque a 1 más bajo será el desempeño de la organización en
esa relación. Se entenderán como críticas aquellas relaciones evaluadas con un
desempeño entre 1 y 3 puntos, siempre que sean importantes para la organización
(evaluadas con importancia de 4 y 5 puntos).
Para la
conformación de las matrices se utilizó el criterio de los expertos a través de
talleres (entendiendo como tales a los miembros del Consejo de dirección
ampliado de la empresa ZEDAL, que incluye representantes de los trabajadores
con más experiencia y de recién incorporación, así como las organizaciones
sindicales y políticas. El Consejo de dirección está conformado por 15
miembros, de ellos el 60% son mujeres y el 93 % son graduados de nivel
superior.
La Matriz
de Relaciones Externas: evidenció el nivel de importancia y el desempeño de las
relaciones que se producen entre los procesos de la empresa y los clientes,
prestatarios y organismos reguladores con mayor impacto o más representativas
para la entidad. Resultando los valores de RC de 60 y RI 84 y un valor del NISDE
de 0, 29, calculado como 1-(60/84). El indicador NISDE expresa que el 71% de
las relaciones importantes que se producen entre los procesos de la empresa,
partes interesadas y su entorno son evaluadas de críticas, con un desempeño muy
bajo, en lo fundamental, haciendo un resumen por coincidencias, las mismas se
expresan de la manera siguiente:
Procesos
de arrendamientos: Se refiere a los procesos de almacén seco,
cámaras frías y contenedores refrigerados e inmobiliaria y clientes Esta
relación es evaluada de muy importante con un desempeño bajo a partir de las
insatisfacciones que hoy tienen una parte importante de los clientes, con más
impacto en las empresas mixtas Los Portales y Adypel,
así mismo, clientes del Sistema Empresarial GAE, como SASA y TRD. Responde esta
interacción a los procesos claves más representativos en la misión de la
empresa, que genera además los mayores ingresos.
Procesos
de arrendamientos: Estos procesos incluyen almacén seco, cámaras
frías y contenedores refrigerados e inmobiliarios y UEB ITC-Log AUSA. Esta
relación se produce a partir de que esta Unidad es la encargada dentro de la
Organización Superior de Dirección Empresarial (OSDE AUSA) de desarrollar los
proyectos informáticos y dar servicios a las infocomunicaciones.
En la actualidad la empresa posee muy mala conectividad lo que imposibilita
añadir como valor agregado en las instalaciones que arrendamos servicios de navegación
por internet, conexiones a servidores centralizados de los clientes y otros.
Esta relación a pesar de que es evaluada de importante en la gestión, tiene un
desempeño muy bajo.
Proceso
de mantenimiento y reparación del transporte y MONCAR: ZEDAL posee 23
montacargas en explotación, de ellos, como promedio, se han mantenido 10 fuera
de servicio durante los últimos meses. Las causas principales están dadas por
la falta de seguimiento con MONCAR, de las defectaciones
realizadas, la carencia de alianzas con esta empresa, de la que se depende para
mantener un coeficiente de disponibilidad técnica óptimo, tema indispensable
para satisfacer la demanda de servicio a los más de 150 clientes de la empresa.
Procesos
de gestión comercial, distribución de mercancías y competencia del capital humano
y del MITRANS: El Ministerio de Transporte (MITRANS) fija centralizadamente las
políticas relacionadas con el transporte de carga, dispone de Centros de capacitación
y fija límites sobre las tarifas y penalidades a aplicar vinculados a la
transportación. Los vínculos con el MITRANS en las diferentes especialidades
pueden beneficiar y añadir valor a los servicios, así como la interpretación
correcta de los indicadores y un correcto control de la flota, permitirían a ZEDAL
(especialmente a su UEB de Transporte de Distribución) una mejor gestión.
Proceso
de medición y análisis de mejora y clientes, prestatarios y Organismos rectores: Determinar qué
actividades de los procesos no añaden valor y cuáles serían acciones para
mejorar el resultado obtenido en la satisfacción de los clientes con el
servicio que se brinda, es de particular interés para elevar los resultados de
la gestión. Resulta muy importante para la organización y posibilita
replantearse algunos métodos, así como evaluar encadenamientos y alianzas.
Planeación
estratégica y su interacción con clientes, prestatarios y Organismos rectores: En el cumplimiento de la
misión de la empresa, así como en los objetivos y estrategias que conllevan al
cumplimiento de la visión es imprescindible tener en cuenta las necesidades de
los clientes, las posibilidades y desarrollo de los serviciadores o
prestatarios que se han escogido y las proyecciones de los organismos
reguladores, para aprovecharlas en la proyección estratégica e impulsar la
empresa y para prever los escenarios adversos que pudieran sucederse. Todo ello
implica desplegar una efectiva planeación estratégica.32
Gestión
de los recursos y entidades externas: La falta de integración y
la carencia de alianzas con suministradores y prestatarios, así como las
limitaciones de recursos que enfrenta el país, durante más de dos años, han
conducido a que las actividades fundamentales (arrendamiento, transporte,
control de plagas y vectores) se encuentren seriamente afectadas de cara a los
clientes, así como ha impedido mantener y elevar el nivel tecnológico de las
instalaciones y equipos, demorando el tiempo y calidad de respuesta a las
quejas de los clientes, así como a los señalamientos recibidos en auditorias de
los organismos competentes.
La Matriz
de Relaciones Internas: por su parte mostró las relaciones que se producen
entre los procesos claves y de apoyo, evidenciando la importancia que revisten
unos para con los otros a partir de la propia actividad logística, que
constituye el objeto social. Dando como resultado un RC de 38, un RI de 54, así
como un NISDE igual a 0, 30, calculado como 1-(38/54). El indicador NISDE
expresa que el 70% de las relaciones importantes que se producen entre los diferentes
procesos y áreas de la empresa son evaluadas de críticas, con un desempeño muy
bajo, poniendo en riesgo la eficiencia y eficacia de la organización. En lo
fundamental estas relaciones se expresan de la manera siguiente:
Suministro
de fuerza de trabajo y arrendamientos (almacenes, contenedores e inmobiliaria): El servicio que ofrece
hoy la empresa de suministro de fuerza de trabajo está muy ligado a los
clientes que mantienen relaciones contractuales en la actualidad a través de
contratos de arrendamiento de almacenes, contenedores y locales u oficinas, y
únicamente a Entidades extranjeras, con representaciones en el país. La fuerza
de trabajo generalmente está vinculada a cargos de encargados y dependientes de
almacenes, aunque otros cargos como económicos, secretarias y hasta gerente
forman parte de las solicitudes y contratos que hoy se han logrado firmar con
15 de las 20 sucursales extranjeras radicadas en la empresa, siempre mediante
la firma de un contrato diferente y propio para esta actividad.
Arrendamiento
de almacén seco y gestión comercial: La actividad fundamental
que realiza la empresa y que representa más del 25 % de los ingresos
operacionales al cierre del año 2021 está vinculada al arrendamiento de los
almacenes secos. En lo fundamental la gestión comercial está vinculada a la
facturación y cobro de los servicios a los clientes y a la comercialización de
las capacidades disponibles.
Procesos
de arrendamiento en general y distribución de mercancías: Son estos dos procesos
los más significativos de la empresa e indispensables para lograr el servicio
logístico integral que aspira la entidad. Hasta la fecha solo uno de los
clientes (SASA) recibe servicios de arrendamiento de almacenes, oficinas y
distribución de mercancías por ZEDAL, pero las relaciones contractuales son
diferentes, con contratos independientes firmados con la Dirección General de
ZEDAL para los arrendamientos y servicios conexos y con la Dirección de la UEB
Transporte de Distribución para el transporte de la mercancía. De esta forma el
cliente aun no percibe una gestión integral de su logística, ni aporta valor
alguno a los servicios que se brindan.
Procesos
de arrendamiento y control de plagas y vectores: El servicio de control a
plagas y vectores que ofrece la empresa está muy vinculado a los clientes que
ya mantienen contratos de arrendamiento con la empresa, aunque no forma parte
del alcance previsto dentro de los servicios de arrendamiento que se brindan y
por tanto tienen una tarifa diferente. No obstante, con la gran mayoría de los
clientes se ha firmado un contrato marco que si ampara ambas actividades. Un
porciento reducido de los clientes responde solo a esta línea de negocios, que
además está dentro de las que la empresa impulsa en la actualidad.
Transporte
de distribución y gestión comercial: La empresa ZEDAL
recientemente absorbió la UEB Transporte de distribución, especializada en el
servicio de distribución de mercancías y hoy los clientes que posee para esta
línea de negocios son independientes a los de ZEDAL, fundamentalmente los
designados por AUSA a operar con la organización y en función de asegurar las
cadenas de tiendas del GAE y otras empresas del propio grupo con especial
atención como TECNOTEX. Por lo que la gestión comercial está muy limitada a
facturar y cobrar los servicios prestados.
Competencia
del capital humano y procesos claves en general: La gestión de los
directivos y trabajadores de la empresa está muy limitada a prestar servicios
básicos y que tradicionalmente han desempeñado con las prácticas habituales. Si
se revisan los niveles de formación y/o especialización son pocos los
trabajadores e incluso directivos que tienen las competencias requeridas para
el cargo que desempeñan. Por tanto, en su mayoría carecen de las herramientas
necesarias para dar un salto en su gestión. Los directivos por su parte,
carecen de academia, algunos ni siquiera poseen nivel universitario y otros son
graduados de especialidades que no son afines con la actividad que realizan,
además de tener carencias en cuanto a técnicas para el trabajo en equipo, liderazgo,
dirección y administración de los recursos puestos a su alcance.
Gestión
de los recursos y procesos claves en general: El proceso de apoyo
Gestión de los recursos, fundamental para desarrollar con calidad la misión de
la empresa está muy afectado, teniendo en cuenta la situación que atraviesa el
país en cuanto a la poca disponibilidad de liquidez para importaciones y esto
ha afectado considerablemente la oferta por las empresas especializadas de
artículos, insumos, materias primas y materiales destinados a mantenimiento y
reparación. Se han sucedido constantes quejas de los clientes atendiendo a la
falta de mantenimiento en los almacenes, locales y oficinas arrendadas, así
como en la poca disponibilidad del transporte. No obstante, a las causas
externas identificadas este proceso está afectado por la falta de competencias
de los trabajadores de las áreas de mantenimiento, compras y comunales, por las
pocas alianzas logradas con prestatarios y suministradores, incluyendo las
propias Sucursales y Empresas que pertenecen a la compañía AUSA, sin mencionar
la escasa gestión de inventarios que se realiza.
Mantenimiento
y gestión del transporte y Transporte de distribución: Estos procesos tienen un
alto nivel de interrelación a partir de que, para cumplir satisfactoriamente
los servicios contratados para el transporte de carga ligera, así como para
ampliar la cartera de clientes hacia el resto de los ya atraídos por la empresa
con otros servicios logísticos, es preciso contar con un Coeficiente de Disponibilidad
Técnica superior al 85 % tal y como dispone el MITRANS como organismo rector.
Hoy los resultados alcanzados en este sentido son muy bajos, solo el 60 % de la
flota comercial se logra mantener disponible para el servicio (en sus mejores
momentos del año)
Estudio de las causas que
inciden en la determinación de las relaciones críticas definidas durante el
análisis de las matrices de relaciones de la empresa y el NISDE interno y
externo
En uso de
la tormenta de ideas del Consejo de dirección y de la técnica del diagrama causa-efecto
(Diagrama de Ishikawa)20 se pudo determinar las causas y sub-causas
fundamentales que inciden en las relaciones importantes y con bajo desempeño en
la empresa, las cuales se esbozan a continuación:
Gestión Comercial
y Clientes. Esta relación evaluada como crítica por su alta importancia y bajo
desempeño, está determinada en lo fundamental por las siguientes sub-causas:
·
Insuficiente gestión de las quejas y reclamaciones.
Subyacen en la empresa reclamaciones de clientes con gran representación en los
ingresos y con amplias capacidades contratadas, desde hace varios años, sin
haber dado solución a las mismas, fundamentalmente vinculadas a problemas con
el mantenimiento y reparación de los inmuebles que ocupan, inestabilidad en los
servicios conexos que se brindan, entre otros. Así mismo las quejas que son
atendidas y resueltas se dilatan mucho en lograrlo.
·
Deficiente conectividad de las instalaciones
arrendadas. Muy pocos de los almacenes y locales arrendados tienen conectividad
para acceder a servicios web, correo electrónico, internet, entre otros, que le
permitan al cliente mantener comunicación activa con sus casas matrices,
gerencias e incluso con sus propios clientes o empresas con las que logran
alianzas en la comercialización de los productos y mercancías almacenadas. Todo
ello limita la comercialización de los espacios no contratados y constantes
insatisfacciones de los clientes.
·
Insuficiente oferta de Servicios Integrados. La
empresa dispone de muy pocos equipos de manipulación e izaje,
sumado a la baja disponibilidad de vehículos de carga para brindar servicios de
transporte, por lo que el cliente tiene que acudir a terceros o en su caso
adquirir estos medios para operar en la entidad. Limitando ello la integración
de servicios que aspira la entidad y la apertura de nuevos negocios.
·
Reiterados errores en la facturación de los
servicios. Se producen durante el mes vinculados a inobservancia del contrato,
imprecisiones en los certificos emitidos por las
áreas encargadas de prestar servicios a los clientes, sobre todo vinculados a
recogida de basura, alquiler de montacargas, remisiones y derechos de accesos,
cobro de telefonía y electricidad que provocan cobros de más o incomprensiones de
los clientes con el monto facturado.
·
Arrendamientos en general y Clientes. Estos
procesos fundamentales en el servicio que se brinda hoy en la empresa y que se
aspira a integrar con otros procesos están siendo afectados en su interacción
con los clientes a partir de:
·
Reclamaciones insatisfechas. En lo fundamental
vinculadas a mantenimiento y reparación de las instalaciones y mala calidad en
el servicio prestado.
·
Deterioro de la infraestructura. Muchos años de
explotación de la entidad, sin un mantenimiento sostenido en sus viales, redes,
cercas perimetrales (en algunos tramos inexistentes) y demás elementos o
atributos que aportan valor a la instalación.
·
Escasa comunicación. No existe una estrategia de
comunicación institucional, ni destinada a la promoción y venta de nuestros
servicios, ni hacia el cliente interno o colaboradores. Los canales definidos
para la atención a los clientes no son funcionales y este no percibe la
atención e interés de la empresa en su satisfacción.
·
Falta de asesoría logística. Como parte de los
servicios de arrendamiento que se brindan, el cliente debiera recibir visitas
periódicas de los especialistas de la empresa, recibiendo la correcta asesoría
en los métodos de almacenaje, estiba, señalización y operación de sus almacenes,
según las normas previstas en el país y como atributo de tener espacios
arrendados con un operador logístico. Tema que no se logra.
·
Servicios conexos deficientes. Vinculado a los
servicios de arrendamiento de almacenes la empresa brinda servicios de
manipulación e izaje con mucha carencia de estos
equipos, debiendo los clientes adquirir por su cuenta los mismos o subcontratar
a terceros.
·
Ausencia de buenas prácticas. La empresa no es
referencia para nuestros clientes en cuanto a buenas prácticas en los servicios
logísticos que brindamos, debiendo ser uno de los atributos que le caracterice.
Las competencias de trabajadores y directivos no respaldan este requisito.
Procesos
de arrendamiento en general e ITC-Log. Evaluada como crítica
esta relación con uno de los proveedores de servicios más importantes que tiene
la empresa, que por demás es parte de la propia compañía Almacenes Universales
S.A., en lo fundamental por:
·
Deficiente conectividad de las instalaciones. Muy
pocos de los almacenes y locales arrendados tienen conectividad para acceder a
servicios web, correo electrónico, internet, entre otros. No se logra movilizar
a este proveedor en función de obtener mejores atributos a los servicios que se
ofrecen. La solución a las problemáticas abordadas con ellos es lenta y en
algunos casos insatisfecha.
·
Ausencia de estrategia entre ambas partes. Se
carece de una estrategia común en función de lograr servicios de comunicación
integrales que aporten valor a las líneas de negocios y/o procesos claves.
·
Deficiente conectividad de las redes móviles. la
cobertura en toda el área de la empresa es muy escasa, lo que imposibilita al
cliente comunicarse por sus propias vías, dígase teléfonos celulares, entre
otras.
Mantenimiento
y reparación del transporte y Serviciadores y Prestatarios: Este proceso de apoyo
definido en la entidad se considera de vital importancia para la satisfacción
de los clientes a través de los servicios que se brindan y su relación con las
principales empresas vinculadas al proceso es evaluada de deficiente o baja, a
partir de:
·
Deficiente completamiento de plantilla: las
plantillas destinadas a los talleres y áreas de servicios técnicos en general
en la empresa han tenido dificultades en su completamiento y en la selección de
los trabajadores contratados, que en su mayoría no reúnen las competencias para
trabajar con las marcas y modelos de los vehículos que posee la entidad, así
como para gestionar integralmente las áreas en el caso de los especialistas o
jefes de área.
·
Insuficiente Gestión. Permanecen paralizados los
medios y equipos por periodos largos, con la justificación de ausencia en plaza
de las partes y piezas necesarias, pero vinculado a ello no se traza estrategia
alguna para adquirirlas, demorando las defectaciones,
solicitudes de pedidos, conciliaciones, etc.
·
Ausencias de inventarios en plaza. Motivado por las
reducciones de importaciones en el país y la paralización de algunas
industrias, la existencia en plaza de materiales, insumos, partes y piezas es
muy limitada e insuficiente para una buena gestión de los mantenimientos y
reparaciones.
·
Carencia de liquidez. Con la puesta en vigor de las
normativas vinculadas al ordenamiento cambiario y monetario en el país y el
reordenamiento de la economía y las finanzas, las empresas con las que se
mantienen relaciones contractuales exigen para el suministro de partes y
piezas, así como para prestar servicios, el pago con respaldo de liquidez. Así
mismo a ZEDAL le ha sido muy complicado lograr acuerdos para adquirir de los
clientes la liquidez que se necesita, partiendo de las propias normas que
excluyen a los pagos que realizan las sucursales extranjeras de la retención de
liquidez y estos son los clientes potenciales para tales efectos.
Competencia
del Capital Humano y su relación con clientes y prestatarios. Esta relación es evaluada
con un bajo desempeño a partir de las insatisfacciones de los clientes y la
baja gestión con los prestatarios, motivado por:
·
Ausencia de alianzas. No existe un trabajo por
especialistas y directivos destinado a lograr encadenamientos y/o acuerdos de
trabajo que permitan ordenar las relaciones y obtener mejor atención por los
suministradores y prestatarios, así como satisfacción del cliente.
·
Escasa preparación técnica. Conlleva a maltratos,
desatención de los clientes e incapacidad para organizar y dirigir el proceso
de que se trate.
·
Insuficiencia de recursos. Motivado por la falta de
gestión y malos manejos de inventarios.
·
Falta de seguimiento. Que provoca la dilación en la
toma de decisiones y en la resolución de los problemas que se presentan en la
relación con clientes y suministradores.
Gestión
Comercial y Arrendamiento de Inmobiliaria. El arrendamiento de inmobiliaria es
una línea de negocio en la empresa que está vinculada en lo fundamental a la
fuerte presencia de algunos clientes con varios almacenes arrendados y que su
logística los obliga a que parte de su estructura comercial y económica, en lo
fundamental, permanezca en las áreas de operación, por tanto, hay varias causas
que motivan su falta de gestión a otros nichos de mercado, entre ellas,
·
Inexistencia de estrategia comercial. No está
definida estrategia para la comercialización de las oficinas y locales, no se
ha trabajado en el levantamiento de posibles clientes en el área, ni en el
estudio de nuestros competidores.
·
Falta de comercialización. Permanecen sin
comercializar más de 390 m2 en oficinas, incluidas las que forman
parte de los módulos exteriores de la empresa.
·
Excesiva demora en los procesos de contratación.
los clientes potenciales de estos inmuebles suelen ser las sucursales
extranjeras que requieren de aprobaciones extras para la firma de contratos. En
ocasiones suelen demorar sustancialmente.
Mantenimiento
al Transporte y Transporte de Distribución. Muy limitados los
servicios que se prestan en la actualidad a partir del bajo desempeño de esta
interrelación, motivado por:
·
Escasa interrelación entre las áreas de Servicios
Técnicos y Operaciones. Para la gestión de los mantenimientos preventivos,
actualización de la documentación operativa y mejor manejo de la técnica se
precisa de una comunicación constante tanto de choferes, como de Jefes de las
Áreas de Operaciones con el Taller y Servicios Técnicos en general, tema del
que adolece la entidad.
·
Bajo coeficiente de disponibilidad técnica. Más del
40 % como promedio de los vehículos destinados a la transportación de carga
ligera se mantienen de baja técnica, quedando insatisfecha la demanda de los
clientes.
·
Baja efectividad del Taller. Carentes de toda la
preparación de los mecánicos y de las partes y piezas para trabajar, la demora
en la solución de los problemas técnicos en el taller ha sido una constante.
·
Inexistencia de equipamiento tecnológico. Los
medios, herramientas y equipos del Taller de Reparaciones son escasos y carecen
de las condiciones tecnológicas necesarias para brindar un mejor servicio.
·
Limitado inventario de Partes y piezas. La poca
disponibilidad de partes y piezas en las empresas suministradoras, unido a la
falta de gestión y seguimiento de los inventarios necesarios han traído como
consecuencia una limitada disponibilidad en los almacenes.
Gestión
de los Recursos y Procesos Claves. Relación evaluada con bajo desempeño en lo
fundamental vinculado a:
·
Inestabilidad de recogida del servicio de basura.
provocando múltiples insatisfacciones de los clientes.
·
Deterioro en la infraestructura y equipos: se
realizan muy pocos mantenimientos a las instalaciones y la infraestructura
vinculada a viales, redes pluviales y telefónicas, provocando un servicio
carente de calidad a los clientes.
·
Deficiente inventario de insumos, materiales y
productos: Afecta no solo la calidad del servicio, en ocasiones lo inhabilita
como al proceso de control de plagas y vectores.
·
Insuficiente iluminación y abasto de agua: Por
periodos prolongados los clientes mantienen quejas vinculadas a la insuficiente
iluminación interior de los inmuebles arrendados, así mismo la iluminación
exterior es insuficiente, poniendo en riesgo además la seguridad y protección
del inmueble.
·
Medición, Análisis y Mejora y Procesos Claves:
Determinante en la evolución satisfactoria en los servicios que brinda la
empresa, hacia la preferencia de nuestros clientes y a mejorar la
competitividad de la empresa, resulta en cada proceso la medición y análisis de
los mismos, así como la evaluación de las posibles mejoras a introducir. Muy
limitado esta vinculación con un desempeño muy bajo, principalmente por:
·
Ausencia de análisis en la medición de la eficacia:
atendiendo a la periodicidad planteada en cada proceso se realizan por los
jefes la medición de la eficacia, en modelos prestablecidos por AUSA como parte
del sistema único que posee para todas sus Empresas y Sucursales. En su mayoría
es un documento más que se llena carente de observación y estudio, sin dominio
de lo planteado, ni del porqué de la calificación otorgada.
·
Desconocimiento de las debilidades del proceso: Los
jefes de proceso al no entender en esencia la gestión por proceso desconocen
como traducir en debilidades de su proceso las insuficiencias en su gestión y
las insatisfacciones de los clientes al respecto.
·
Deficiente proyección de mejoras: En ninguno de los
procesos se propone por el jefe acciones de mejora.
Ponderación
de Impactos de las sub-causas identificadas (barreras)
Si se
realiza una matriz considerando el impacto de las barreras en el efecto (Nivel
de Integración del Sistema de Dirección (NISDE)), oído el parecer de los
expertos (Consejo de Dirección), con una evaluación entre 0 y 10 puntos, donde
10 es el mayor impacto, claramente se identifican las barreras que más limitan
u obstaculizan la integración del sistema de dirección, tal y como muestra a
continuación un diagrama de cajas, en la Figura 3.
Figura 3.
Diagrama
de caja Impacto de las Barreras
Fuente: elaboración propia
Con una
mediana entre 8, 5 y 10, las barreras o sub-causas que más impactan son:
B3.
Insuficiente oferta de Servicios Integrados.
B5.
Deterioro de la infraestructura.
B14.
Escasa preparación técnica.
B16.Inexistencia
de estrategia comercial.
B18.Bajo
coeficiente de disponibilidad técnica.
B20.
Deficiente proyección de mejoras.
En
consecuencia, los esfuerzos, metas y objetivos estratégicos que se tracen en la
organización deberán ir encaminados a mejorar la oferta de servicios, aumentar
las competencias de los directivos y trabajadores y elevar la disponibilidad de
los equipos y sistemas de la empresa.
Definición de los objetivos
estratégicos en ZEDAL S.A.
Teniendo
en cuenta que el plan estratégico es una herramienta que bien implementada al
interior de las organizaciones, permite alcanzar las metas establecidas,32
se utiliza el Modelo DEISDE7,14 para la proyección de los
objetivos estratégicos de la empresa ZEDAL S.A. En un ejercicio de capacitación-acción
con todo el Consejo de Dirección de la empresa se logró en consenso, la
definición de cinco objetivos estratégicos para el periodo (2022-2026),
propiciando la creación de una cultura organizativa de enfoque estratégico, que
visualice el salto en la entidad y que contenga un conjunto de acciones para
alcanzar su visión:
1.
Incrementar el nivel de utilidades,
2.
Incrementar el nivel de satisfacción de los
clientes,
3.
Implementar servicios logísticos integrales puerta
a puerta,
4.
Optimizar la capacidad tecnológica de los procesos
claves que garantizan los servicios,
5.
Crear las competencias requeridas en el capital
humano que aseguren el funcionamiento efectivo de los servicios.
Como se
conoce el Cuadro de Mando Integral constituye una herramienta que facilita la
identificación de los indicadores según las perspectivas de los objetivos
estratégicos33-35 y ejes de los mapas estratégicos.36 Vinculando
los objetivos a las perspectivas del cuadro de mando integral y su
interconexión con indicadores, área y procesos se obtiene el resultado de la Tabla 1, que termina con las
iniciativas estratégicas a desarrollar.
Tabla 1.
Definición
de objetivos estratégicos y su vínculo con el cuadro de mando integral
|
Objetivos |
Perspectiva |
Indicadores |
Área/Proceso |
Iniciativas estratégicas |
|
Incrementar el nivel de
utilidades |
Económico financiero |
Utilidades |
Todas las áreas |
Crecimiento del negocio |
|
Incrementar el nivel de
satisfacción de clientes |
Cliente |
Nivel de satisfacción de
servicios |
Calidad Comercial Operaciones Servicios generales Seguridad y Protección |
Crecimiento del negocio |
|
Incrementar los servicios
logísticos puerta a puerta |
Proceso |
Cantidad de contratos
puerta a puerta suscritos Nivel de ingresos por
contratos puerta a puerta |
Comercial Operaciones Jurídico |
Crecimiento del negocio |
|
Optimizar la capacidad
tecnológica de los procesos clave que garantizan los servicios |
Proceso |
Coeficiente de
disponibilidad técnica % de recuperación de
equipos tecnológicos |
Servicios técnicos |
Crecimiento del negocio |
|
Crear las competencias
requeridas en el capital humano que aseguren el funcionamiento efectivo de
los procesos |
Desarrollo |
Cantidad de cargos por
competencia evaluados satisfactoriamente |
Recursos Humanos |
Creación de competencias |
FFuente: elaboración propia
Urge en
la organización una mirada a futuro y una gestión enfocada a conseguir la
satisfacción de los clientes y el consecuente crecimiento del negocio, así como
el seguimiento y monitoreo de los indicadores definidos en el CMI que evalúen
los objetivos estratégicos y garantice la toma de decisiones oportuna.
Conclusiones
La
dirección estratégica es un proceso iterativo y holístico de formulación,
implantación, ejecución y control de un conjunto de acciones, que garantizan
una interacción de la organización con su entorno, la identificación de los
objetivos estratégicos y minimización de los riesgos, para coadyuvar a la
eficiencia y eficacia en el cumplimiento de su objeto social, siendo muy necesario
su implementación efectiva en el sistema empresarial cubano.
Con la
aplicación del Modelo de Integración del Sistema de Dirección de la Empresa (DEISDE)
en la empresa ZEDAL se determinó un NISDE interno y externo del 70 % y 71 % respectivamente
de las relaciones importantes que se producen entre los diferentes procesos y
áreas de la empresa, así como con las partes interesadas, evaluadas de
críticas, con un desempeño muy bajo, poniendo en riesgo la eficiencia y
eficacia de la organización.
La
empresa ZEDAL S.A., necesita con inmediatez reevaluar su sistema de dirección
en busca de la integración, con un enfoque estratégico para lograr el salto en
la gestión que se propone y para ello se identificaron 5 objetivos estratégicos
que permitirán enfocar la gestión de la empresa hacia el logro de la misión y la
visión, teniendo en cuenta el diagnóstico de la situación actual de la empresa.
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Conflicto
de intereses
Los
autores declaran no presentar conflictos de intereses
Contribución de los autores
·
Leydis Alemán Acosta: Análisis formal,
Adquisición de fondos, Investigación, Administración de proyecto, Recursos,
Escritura-Borrador original
·
Annette Malleuve
Martínez: Curación de datos- Análisis formal, Recursos, Software, Redacción:
revisión y edición.
·
Daniel Alfonso Robaina: Conceptualización, Metodología,
Software, Validación, Visualización.